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治理更高效 業(yè)務更清晰 機制更靈活
2022年是國企改革三年行動的收官之年。按照要求，三年行動主體任務要在6月底前完成，年底前實現(xiàn)全面收官。目前改革進展成效如何，下一步要怎樣打贏打好收官戰(zhàn)？
現(xiàn)代企業(yè)制度向深向實
重點新業(yè)務開拓必上會、新設基金必上會、重大投資項目必上會、重要改革部署必上會，未履行規(guī)定程序的議案不上會、存在較大分歧意見的議題不上會、研究論證不充分的重要項目不上會、不涉及方向和重大調整的已決事項不再上會……
作為國有資本運營公司試點央企，中國國新探索打造“四個上會，四個不上會”特色模式，充分發(fā)揮黨委“把方向、管大局、促落實”的領導作用，極大地提高了黨委研究討論重大經營管理事項決策效率。
從國有企業(yè)全面完成“黨建入章”、絕大多數(shù)企業(yè)制定了黨委（黨組）前置研究討論重大經營管理事項清單，到1.29萬戶中央企業(yè)子企業(yè)、2.63萬戶地方國有企業(yè)子企業(yè)實現(xiàn)董事會“應建盡建”、基本實現(xiàn)外部董事占多數(shù)，各治理主體權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡的治理機制正在形成。
將中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度優(yōu)勢轉化為高水平的治理效能，還需要在監(jiān)管體制上下功夫。
今年6月21日，中國寶武、國投、招商局集團、華潤集團和中國建材等5家企業(yè)正式轉為國有資本投資公司，被業(yè)內認為是國企監(jiān)管方式從“管企業(yè)”到“管資本”轉型的重要節(jié)點。
2014年以來，共有3批19家企業(yè)開展了國有資本投資公司改革試點。從數(shù)據(jù)來看，試點企業(yè)的經營業(yè)績超出中央企業(yè)平均水平，但部分試點企業(yè)在功能定位、布局結構調整、資本投資運營、管控模式優(yōu)化等方面還需完善提高。
如何進一步健全制度、提高效率，是接下來國企所面臨的共同課題。
“必須進一步把現(xiàn)代企業(yè)制度建設向深處做、向實處做?！?中國能建董事長宋海良表示，要指導各級子企業(yè)根據(jù)自身特點差異化制定完善前置清單內容，避免機械套用，造成上下一般粗、左右一個樣。同時，做實董事會職權，推動董事會高效運轉。
中國企業(yè)聯(lián)合會研究員劉興國建議，總結前期董事會授權放權改革經驗，進一步擴大授權放權改革覆蓋范圍，加大授權放權力度。同時，加快構建基于分類監(jiān)管、管資本的監(jiān)管新模式。
主業(yè)實業(yè)進一步突出
陽光剛剛穿破云層，新疆的一個邊陲小鎮(zhèn)里，一萬四千五百株“向日葵”便開始忙碌起來，這是由中國能建投資建設的哈密50兆瓦熔鹽塔式光熱發(fā)電項目。
近年來，這家央企持續(xù)提升轉型發(fā)展能力，成立“30·60”、新型儲能等研發(fā)平臺，組建氫能、綠色建材、裝配式建筑等專業(yè)化公司，全力加快發(fā)展海上風電、光伏、儲能等新興業(yè)務，并且通過換股吸收合并葛洲壩股份公司，實現(xiàn)A＋H兩地上市，成為國企改革三年行動開展以來A股市場首單重組吸并交易。
新一輪科技革命和產業(yè)變革突飛猛進，對我國的產業(yè)發(fā)展既是挑戰(zhàn)也是機遇。聚焦主業(yè)實業(yè)、促進國有資本有序進退，聚焦高水平自立自強、勇當原創(chuàng)技術策源地和現(xiàn)代產業(yè)鏈鏈長，一系列改革組合拳推動國有經濟布局優(yōu)化和結構調整取得明顯成效。
作為重要抓手，戰(zhàn)略重組以前所未有的力度推進，一批主責主業(yè)更加聚焦、業(yè)務結構更加清晰、核心能力更加突出的優(yōu)勢企業(yè)相繼涌現(xiàn)。例如，“兩化”重組新設中國中化，資產總額、營業(yè)收入雙雙突破萬億，成為全球規(guī)模最大的綜合性化工企業(yè)。
新興產業(yè)的布局力度也在不斷加大。以新基建為例，近70家中央企業(yè)超過700戶子企業(yè)在這一領域加大布局，2021年投資超過4000億，“十四五”期間規(guī)劃投資項目1300多個，總投資超過10萬億。
有進有退，輕裝上陣。2016年5月到2021年底，中央企業(yè)累計減少法人占總戶數(shù)的38.3%，管理層級全部壓縮到5級以內。目前新一輪壓減工作已經啟動，推動中央企業(yè)再瘦身再優(yōu)化，力爭將集團公司管理層級控制在4級以內、大多數(shù)企業(yè)法人層級控制在5級以內。
市場化機制不斷健全
活力不足是一些國企“老大難”問題，也是三年行動靶向攻堅的重點之一。國資國企系統(tǒng)在健全市場化經營機制方面按下“加速鍵”，其中三項制度改革成了“牛鼻子”，錨定“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”目標，推廣經理層成員任期制和契約化管理，推進市場化用工，健全激勵約束機制。
中國化學工程127戶子企業(yè)546名經理層成員實現(xiàn)任期制和契約化管理，其中26戶企業(yè)聘任117名職業(yè)經理人。同時，構建由工資效益聯(lián)動、效率對標調節(jié)和工資水平調控的工資總額決定機制，職工工資總額和平均工資隨著集團經營業(yè)績大幅提升，過去五年實現(xiàn)了翻番。
“全面推進經理層任期制和契約化管理，促使企業(yè)經理層成員從身份管理到崗位管理，擺脫了國企干部的傳統(tǒng)認知，激發(fā)和保護了企業(yè)家精神，既是國有企業(yè)深化改革的主要著眼點和抓手，同時也將為深化國企改革提供強大動力?！?國企改革專家祝波善如是評價。
備受關注的混合所有制改革也積極穩(wěn)妥推進，目前中央企業(yè)和地方國有企業(yè)混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比分別超過70%和54%，一大批企業(yè)以混促改，完善公司治理，提高規(guī)范運作水平，深度轉換機制，活力和效力顯著提高。
中糧集團便是典型代表，其17家專業(yè)化公司已有14家完成混合所有制改革。并在此基礎上，積極推動優(yōu)質資產證券化，目前集團二級企業(yè)中共有9家上市公司，其中農糧業(yè)務3家均為控股企業(yè)，食品業(yè)務4家中有1家控股企業(yè)、2家實際控制企業(yè)和1家參股企業(yè)。
“多元化的持股形式，既保障了集團對主責主業(yè)的堅守，又體現(xiàn)了國有資本在不同產業(yè)間配置的靈活性，更有利于集團在推動資本進退流轉中實現(xiàn)產業(yè)組合的優(yōu)化升級?！敝屑Z集團有關負責人介紹說。
劉興國建議，下一步繼續(xù)推進中長期激勵機制建設，豐富激勵工具，完善激勵方案，擴大企業(yè)參與面。同時，持續(xù)深化推進混合所有制改革，堅持以混促改，借助非公資本的引入，加快公司治理規(guī)范、管理提升與活力激發(fā)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補與協(xié)同發(fā)展。
