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從中遠(yuǎn)海運看國企改革的聚變式效應(yīng)
時光無情。這些年，一批新行業(yè)不斷涌現(xiàn)，不少老產(chǎn)業(yè)黯然退場。航運業(yè)，這個有著數(shù)千年歷史的行業(yè)，卻歷久彌新，生機勃發(fā)。
2021年5月6日，中遠(yuǎn)海運黨組書記、董事長許立榮走進(jìn)大連海事大學(xué)，講述航海人的光榮與夢想時表示，新中國成立以來，航運業(yè)既為服務(wù)外貿(mào)、服務(wù)外交發(fā)揮了重要作用，也促進(jìn)了自身的發(fā)展壯大。
2016年組建的中遠(yuǎn)海運，無疑是這一歷史進(jìn)程忠實的踐行者。
“重組5年來，中遠(yuǎn)海運在央企經(jīng)營業(yè)績考核和黨建責(zé)任制考核中蟬聯(lián)A級，在《財富》世界500強排名中連年攀升，在全球最受信賴公司航運企業(yè)中獨占鰲頭?！痹S立榮表示。
2021年4月底，《國資報告》深入中遠(yuǎn)海運集團(tuán)，先后采訪了許立榮，中遠(yuǎn)海運集團(tuán)多位部門領(lǐng)導(dǎo)，以及多家所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人。在此基礎(chǔ)上撰寫此文，回顧中遠(yuǎn)海運重組以來的風(fēng)雨行程，挖掘業(yè)績背后的動人細(xì)節(jié)。
回望過往，可以看出，以新集團(tuán)組建為契機，敢破敢立大破大立，始終著眼國際競爭，在全球范圍內(nèi)不斷推進(jìn)資源優(yōu)化配置，徹底改造企業(yè)的內(nèi)涵與外延，促成上下游產(chǎn)業(yè)協(xié)同合作，構(gòu)建全球最為完整的航運產(chǎn)業(yè)鏈，是中遠(yuǎn)海運重組成功的關(guān)鍵因素。
一、箭在弦上
2015年8月10日，中遠(yuǎn)集團(tuán)與中國海運整合領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組組建，兩大航運企業(yè)的整合工作正式啟動。
在此之前，已有中國中車、國家電投等央企完成戰(zhàn)略重組。
21世紀(jì)之初，為了扭轉(zhuǎn)當(dāng)時國企機制僵化、缺乏活力的局面，一大批央企進(jìn)行了拆分，旨在引入競爭、降低成本、激發(fā)活力、加快發(fā)展。
合久必分，分久必合。隨著中國加入WTO，大批國有企業(yè)不得不直面激烈的國際競爭。此時，資源分散、內(nèi)耗嚴(yán)重，成為困擾國企國際化的突出挑戰(zhàn)。因此，重組成為當(dāng)前這一輪國企改革的重要議題。
作為國際競爭最激烈的行業(yè)，航運業(yè)的重組顯得更為必要。
整合工作小組成員之一、現(xiàn)任中遠(yuǎn)海運集團(tuán)戰(zhàn)略與企業(yè)管理本部/深化改革辦公室總經(jīng)理/主任的朱昌宇回憶說，當(dāng)時企業(yè)內(nèi)部有不同意見。一是覺得做“分拆”容易，做“整合”難；二是對重組之后的發(fā)展前景缺乏樂觀判斷。
不過，以許立榮為代表的領(lǐng)導(dǎo)小組成員對整合充滿信心，堅定不移。許立榮介紹說，當(dāng)時整合領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組圍繞“建設(shè)一個什么樣的航運企業(yè)”“怎樣建設(shè)世界一流企業(yè)”“如何實現(xiàn)高質(zhì)量的改革重組”等重大問題，進(jìn)行了深入研究，編制了新集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容，包括“規(guī)模增長、盈利能力、抗周期性和全球公司”四個戰(zhàn)略維度，以及布局航運、物流、金融、裝備制造、航運服務(wù)、社會化產(chǎn)業(yè)和基于“互聯(lián)網(wǎng)+相關(guān)業(yè)務(wù)”的商業(yè)模式創(chuàng)新的“6+1”產(chǎn)業(yè)集群等內(nèi)容。
不能斷的“主動脈”
古羅馬著名政治家西塞羅說，誰控制了海洋，誰就控制了世界。千百年來，古今中外的風(fēng)云變幻，反復(fù)驗證著這一論斷。
70多年來，以中國海運、中遠(yuǎn)集團(tuán)為代表的航運業(yè)，見證了新中國落后變強盛、封閉到開放的大變化，推動了中國人熟悉國際規(guī)則、深化全球思維的全過程，成為了中國經(jīng)濟融入世界的主通道。
時至今日，成本低廉、網(wǎng)絡(luò)密布、無貨不運的航運業(yè)，依舊是國際貿(mào)易的首選：比成本，海運是公路運輸?shù)?/26，是航空運輸?shù)?/95；看網(wǎng)絡(luò)，目前全球僅集裝箱班輪航線就有2100多條；數(shù)貨種，煤炭、鐵礦石、石油、LNG、飛機、高鐵、鉆井平臺等，海運幾乎可以運輸所有種類、所有形態(tài)的商品。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易發(fā)展促進(jìn)會統(tǒng)計，海運貿(mào)易量占全球貿(mào)易總量的90%——說航運業(yè)是世界經(jīng)濟的“主動脈”，亦不為過。
然而，海運企業(yè)在風(fēng)浪中討生活的感受，并不美妙。
“有人非常形象地用八個‘大’概括了航運業(yè)的特點：大起大落、大風(fēng)大浪、大進(jìn)大出、大喜大悲?！敝羞h(yuǎn)海運黨組書記、董事長許立榮介紹，作為國際經(jīng)濟走向的晴雨表，航運業(yè)周期性的特點非常突出。
BDI（波羅的海干散貨指數(shù)）是最能反映航運業(yè)變化的行業(yè)指數(shù)。新世紀(jì)以來，受全球經(jīng)貿(mào)結(jié)構(gòu)變化等因素影響，BDI在2008年5月20日達(dá)到歷史最高的11793點，在2016年跌到了歷史最低的290點。
海運企業(yè)的命運，隨之載浮載沉。
“我們收入大多數(shù)來自于運費，受供需關(guān)系影響很大。”中遠(yuǎn)海運運營管理部航運與碼頭管理室經(jīng)理林曉燁介紹說，在2009年金融危機期間，美國航線運費低至幾百美元，不足以彌補兩端裝卸費成本，但在正常年份旺季期間能達(dá)到兩千美元。
中遠(yuǎn)海運公共關(guān)系本部副總經(jīng)理肖俊光也舉例說，去南美的運價，最低時才50美元?！罢f慘點可能都不夠去機場打車來回。這時候海運企業(yè)一定在賠錢?！?/p>
許立榮回顧說，2003到2010年是高位期，市場起伏大、資本熱、盈利高，全球主要海運企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)良好；2011至2015年是轉(zhuǎn)換期，市場持續(xù)低迷，出現(xiàn)行業(yè)性虧損；2016年起進(jìn)入常態(tài)期，國際海運市場開始尋找新的動力和增長方向。
競爭倒逼下的“集體婚禮”
與其他行業(yè)不同，航運業(yè)天然具有全球化屬性，市場、雇員、客戶、管理都要適應(yīng)全球化的特點，競爭全球化尤其明顯。
“航運業(yè)是中國最開放的行業(yè)，世界上哪一家海運企業(yè)都可以把遠(yuǎn)洋船隊開到中國碼頭，承運中國的進(jìn)出口貨物?！敝觳罱榻B，這跟航空運輸是不一樣的，航空運輸是對等開放，你給我增加一條航線，我也要向你增加一條才行。
2016年前后，全球航運業(yè)的至暗時刻，也是競爭白熱化的階段。當(dāng)時的國內(nèi)海運企業(yè)，包括中遠(yuǎn)集團(tuán)、中國海運、招商局、外運長航等。其中，中遠(yuǎn)與中海超過40%的業(yè)務(wù)和客戶重合，船舶、航線、網(wǎng)點等方面投資重復(fù)，總體資產(chǎn)利用效率不高、規(guī)模效應(yīng)難以釋放。用朱昌宇的話說，“水平一樣，打法一致，競爭激烈，內(nèi)耗嚴(yán)重?！?/p>
國際巨頭趁虛而入，進(jìn)一步擠占了國內(nèi)企業(yè)的市場份額。許立榮表示，當(dāng)時的中遠(yuǎn)集團(tuán)已經(jīng)是國內(nèi)最大的海運企業(yè)，但集裝箱運力僅排名全球第七，中國海運則排名全球第八?！霸趪H巨頭眼中，我們就是兩家中型企業(yè)，對我們‘不屑一顧’，甚至不把我們當(dāng)成競爭對手?！?/p>
作為現(xiàn)代航運的發(fā)源地，歐洲在全球航運市場扮演著舉足輕重的角色，孕育了全球排名前三位的集裝箱班輪公司——丹麥的馬士基航運、瑞士的地中海航運、法國的達(dá)飛輪船，這三家公司的運力在當(dāng)時約占全球一半。
在此背景下，中遠(yuǎn)集團(tuán)、中國海運等企業(yè)的生存壓力進(jìn)一步加大。同時，中國的供應(yīng)鏈安全問題也日趨突出。
為此，黨中央國務(wù)院作出了重組中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運的重大決定。
許立榮表示，組建中遠(yuǎn)海運既是迫于生存壓力的當(dāng)務(wù)之急，也是轉(zhuǎn)型升級的必然要求，“要提升國際市場上的話語權(quán)和影響力，應(yīng)對全球競爭?！?/p>
顯然，這個判斷是當(dāng)時行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的共識。2016年前后，航運業(yè)出現(xiàn)了多場“婚禮”與一場“葬禮”，全球排名前20的企業(yè)中，至少有7家消失。
鏈接：2016年前后航運業(yè)的“婚禮”與“葬禮”
2014年12月赫伯羅特與智利南美輪船合并；
2015年3月漢堡南美收購智利國家航運公司；
2016年2月中遠(yuǎn)、中海重組整合；
2016年6月法國達(dá)飛收購東方海皇；
2017年12月馬士基收購漢堡南美；
2018年4月日本郵船、商船三井、川崎汽船重組為ONE；
2016年8月韓國韓進(jìn)海運破產(chǎn)。
中國首船亞馬爾LNG經(jīng)北極東北航道運抵如東接收站
（二）跨越重組“陷阱”
重組的道路上，“陷阱”密布。最突出的，就是且顧眼前，先把兩家企業(yè)形式上拼起來，其他日后再說。殊不知，往往一時安逸誤終身。只有一邊迎難而上、大步快跑，一邊準(zhǔn)確判斷、謀劃長遠(yuǎn)，才能跨越陷阱，走上坦途。
2016年2月18日，中遠(yuǎn)海運集團(tuán)在上海掛牌成立。新公司敢破敢立，將兩家企業(yè)原有的產(chǎn)業(yè)布局、組織架構(gòu)徹底打散后，重新組裝。
以此為標(biāo)志，中國航運業(yè)由此跨入了全新時代。
為什么選擇上海？
長期以來，絕大多數(shù)的央企總部在北京，不少世界五百強進(jìn)入中國后，也熱衷于把總部放在北京。
重組之前，中遠(yuǎn)集團(tuán)總部在北京，中國海運在上海。新總部在北京還是上海？各有擁躉。還有人提議，應(yīng)該采用雙總部架構(gòu)。
“雙總部架構(gòu)的話，人員安排就會變得更簡單?！敝觳钫f，但是當(dāng)時經(jīng)過深入研究，還是認(rèn)為應(yīng)該從企業(yè)未來發(fā)展出發(fā)，而不能只考慮眼下。
當(dāng)時，北京剛剛提出要紓解非首都職能，上海市則提出要建設(shè)國際航運中心。中遠(yuǎn)海運黨組工作部部長劉海濤表示，作為一家航運企業(yè)，選擇上海順理成章，而且當(dāng)時上海市還給了一系列支持舉措。
因此，中遠(yuǎn)海運在上海設(shè)立了全新的總部。所謂全新，就是重訂職能、新設(shè)部門。新總部職能以戰(zhàn)略管控為主，部門設(shè)置和人員安排非常精干。
黨的十八大以來的央企重組中，真正新設(shè)總部的案例并不多，多數(shù)是以一為主，吸收合并另外一家。比如中國五礦與中冶集團(tuán)，比如招商局集團(tuán)與中外運長航等。
為什么要新設(shè)公司？因為中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運都是按照《企業(yè)法》注冊的全民所有制企業(yè)，而不是按照《公司法》注冊的有限責(zé)任公司。“這不符合國企改革的方向。因此，我們按照《公司法》注冊了新的集團(tuán)公司，然后再將兩家舊集團(tuán)無償劃轉(zhuǎn)進(jìn)入新公司?！敝觳钫f。
此前，中遠(yuǎn)集團(tuán)總部有300多人，中國海運總部有200多人。相比較而言，在央企總部中規(guī)模不算大。不過，按照中遠(yuǎn)海運“小總部大產(chǎn)業(yè)”的戰(zhàn)略定位，新總部只有249個名額，誰來誰不來？來不了的去哪里？成為一大挑戰(zhàn)。
為解決這一問題，中遠(yuǎn)海運決定，綜合考慮學(xué)歷、年齡、資歷等條件，按照中遠(yuǎn)集團(tuán)與中國海運1.4：1的比例，初步篩選符合進(jìn)入總部條件的人選，然后以所屬黨支部為單位，由支部書記與黨員談心。
最后，許立榮和時任中遠(yuǎn)海運總經(jīng)理萬敏兩位主要負(fù)責(zé)人，采用交叉談話的形式，征求員工意見——許立榮原為中國海運董事長，與中遠(yuǎn)集團(tuán)員工談話；萬敏來自中遠(yuǎn)集團(tuán)，與中國海運員工談話。
當(dāng)時，一位53歲的女員工“老驥伏櫪、壯心不已”，非常希望到上海工作。不過，由于她即將退休，顯然是留在北京更為合適。為了做通她的思想工作，所在黨支部與她反復(fù)交流，并根據(jù)她的特長和意愿，為她安排了合適的工作崗位。
沒有進(jìn)入總部的員工，多數(shù)留在了北京的研究咨詢、財務(wù)服務(wù)、人力資源、審計、集中采購和新聞媒體等6個共享中心。
中遠(yuǎn)海運探索的“職能部門+共享中心”組織架構(gòu)，成為新一輪央企改革重組過程中的一大創(chuàng)新。其中，總部負(fù)責(zé)“定戰(zhàn)略、配班子、管資源、抓考核、防風(fēng)險”，共享中心則提供專業(yè)化的支持與服務(wù)，有不少央企的總部改革參考了這一思路。
“史上最復(fù)雜交易”
總部改革雖然復(fù)雜，但畢竟體量小、人數(shù)少。更大的難關(guān)，是中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運旗下上市公司的資產(chǎn)重組。
與重組有直接關(guān)聯(lián)的上市公司為中國遠(yuǎn)洋、中遠(yuǎn)太平洋、中海發(fā)展、中海集運。這四家企業(yè)于2015年12月11日同時發(fā)布公告，將簽訂一系列資產(chǎn)重組交易和服務(wù)協(xié)議。
“中介機構(gòu)最初建議我們采用吸收合并、資產(chǎn)購買的方式重組。但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)小組反復(fù)研究，認(rèn)為這不符合企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略?！敝觳罱榻B說，中遠(yuǎn)海運最終創(chuàng)新性地采用了重新定位、分類梳理、合并歸集的方式，確定了集裝箱運輸、港口經(jīng)營、航運金融、能源運輸四大專業(yè)化上市平臺。
“兩家企業(yè)，就像兩塊已經(jīng)凝固的混凝土。要想真正融合在一起，必須打碎之后重新澆鑄?！敝羞h(yuǎn)海運集運副總經(jīng)理張煒表示。
此前，中國遠(yuǎn)洋旗下有集裝箱船隊、干散貨船隊，以及在港上市公司中遠(yuǎn)太平洋的控股權(quán)；中遠(yuǎn)太平洋則是一家港口和集裝箱租賃企業(yè)（旗下的佛羅倫）；中海集運旗下有集裝箱船隊和以及中海港口49%的股權(quán)；中海發(fā)展旗下包括油輪船隊和散貨船隊。中遠(yuǎn)集團(tuán)還有未上市的油輪船隊；中國海運還有未上市的中海港口51%的股權(quán)和集裝箱租賃企業(yè)。單看每一家，資產(chǎn)都很清晰。但放在一起，就顯得很復(fù)雜了。
最終，中國遠(yuǎn)洋通過所屬公司中遠(yuǎn)集運租入并經(jīng)營中海集運全部集裝箱船舶和集裝箱，并以11.4億元收購中海集運33家經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)公司；以67.7億元出售干散貨給中遠(yuǎn)集團(tuán)。交易完成后，中國遠(yuǎn)洋成為專注于集裝箱航運服務(wù)供應(yīng)鏈發(fā)展的上市平臺，并更名為中遠(yuǎn)海控。
業(yè)內(nèi)人士分析稱，之所以采用租入方式獲取中海集運船舶，一是為了降低現(xiàn)金壓力；二也符合中海集運重組后的船舶租賃業(yè)務(wù)的定位。
中遠(yuǎn)太平洋以76.3億元收購中國海運和中海集運持有的中海港口100%股權(quán)；以77.8億元將旗下的佛羅倫公司出售給中海集運。交易完成后，中遠(yuǎn)太平洋成為專注于全球碼頭業(yè)務(wù)發(fā)展的上市平臺，并更名為中遠(yuǎn)海運港口。
中海集運將集運船舶和全部集裝箱租賃給中遠(yuǎn)集運（中國遠(yuǎn)洋下屬子公司），并把集運經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)出售給中國遠(yuǎn)洋及中國海運，同時收購中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運租賃類、金融類資產(chǎn)及股權(quán)，出售所持49%中海港口股權(quán)的碼頭資產(chǎn)。交易完成后，中海集運成為專業(yè)化的綜合航運金融服務(wù)上市平臺，更名為中遠(yuǎn)海發(fā)。
中海發(fā)展以63.7億元現(xiàn)金收購中遠(yuǎn)集團(tuán)油輪船隊大連遠(yuǎn)洋100%股權(quán)；向中遠(yuǎn)集團(tuán)或其子公司以56.9億元現(xiàn)金出售中海散運100%股權(quán)及其他散貨資產(chǎn)。交易完成后，中海發(fā)展成為專注于油品運輸業(yè)務(wù)、LNG運輸業(yè)務(wù)的油氣運輸上市平臺，并更名為中遠(yuǎn)海能。
此次重組涉及內(nèi)地和香港４家上市公司共７只股票，包含70多項資產(chǎn)交易，其復(fù)雜程度居中國資本市場之首，也是近20年來國際資本市場上極其罕見的復(fù)雜重組交易。
由于重組方案明晰了各上市公司的發(fā)展定位，妥善解決了同業(yè)競爭問題，兼顧了各方股東的利益，中小股東非常認(rèn)可。在大股東回避表決的前提下，中遠(yuǎn)?？?、中遠(yuǎn)海發(fā)、中遠(yuǎn)海運港口的股東大會表決同意率超過99%，中遠(yuǎn)海能也超過了98%。
“新手”逆襲
2016年前后是世界航運業(yè)的低谷。疾風(fēng)識勁草。剛剛面世的中遠(yuǎn)海運，能經(jīng)受風(fēng)浪的洗禮么？
“中遠(yuǎn)、中海集裝箱船隊原來分別排名世界第七、第八，整合后排名世界第四，名次上看進(jìn)步不大，資源質(zhì)量卻有了飛躍?！睍r任中遠(yuǎn)海運總經(jīng)理萬敏表示，重組前，兩家公司只能布局以中國為主的東西航線、東南亞航線和內(nèi)貿(mào)航線，重組后躋身世界第一梯隊，真正實現(xiàn)從跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變，具備全球航線布局能力。
“在決定企業(yè)效益的諸多因素中，有兩個因素非常關(guān)鍵，一是市場行情，二是生產(chǎn)成本?！敝羞h(yuǎn)海運集運副總經(jīng)理張煒介紹說，經(jīng)過重組整合以后，在當(dāng)時航運市場沒有明顯改善的情況下，中遠(yuǎn)海運的成本明顯降低了?！耙驗楹竭\業(yè)尤其是集裝箱運輸業(yè)，有規(guī)模才能引領(lǐng)市場、贏得話語權(quán)?！?/p>
據(jù)統(tǒng)計，2016年，整合重組就帶來了50億元的協(xié)同效應(yīng)，足以抵消重組的成本。
2016年，中遠(yuǎn)海運的凈利潤為40億元，2017年達(dá)到160億元。2011年-2015年，中遠(yuǎn)集團(tuán)、中國海運利潤之和，在央企總利潤中的貢獻(xiàn)率僅為0.18%；2017年，新集團(tuán)對央企的整體貢獻(xiàn)率達(dá)到1.4%。
更大的變化，是企業(yè)行業(yè)地位提升后，話語權(quán)明顯增強。
2016年，中遠(yuǎn)海運集運聯(lián)合達(dá)飛、長榮、東方海外組建了“海洋聯(lián)盟”，總運力達(dá)到655萬標(biāo)準(zhǔn)箱，全球市場份額達(dá)到29.8%，形成了目前全球最大的集裝箱航運聯(lián)盟。
2016年，中遠(yuǎn)海運發(fā)起召開了國際海運年會，發(fā)布 “國際行業(yè)合作機制”倡議書，并隨后與17家港航企業(yè)達(dá)成了“博鰲共識”，提出“當(dāng)前，反壟斷已經(jīng)不是國際航運業(yè)的突出問題，反傾銷才是必須高度關(guān)注的問題?！边@一理念得到了全球航運公司的普遍支持。
還是在2016年，波羅的海交易所總裁三次到訪中遠(yuǎn)海運，就其提出的BDI指數(shù)設(shè)計建議進(jìn)行深入溝通。此后，波羅的海交易所成立了亞洲顧問委員會，邀請中遠(yuǎn)海運參與。對此，中遠(yuǎn)海運總經(jīng)理付剛峰表示，參與整個波羅的海指數(shù)修訂工作的意義是非常重大的，這意味著“傳統(tǒng)上歐美主導(dǎo)全球海運格局正在打破。”
中遠(yuǎn)海運擁有海上最強“星座船隊”
（三）國際大買家
中遠(yuǎn)海運集團(tuán)的組建，以及旗下四家上市公司的整合，只是整場重組大戲的序曲。
此后的數(shù)年時間里，中遠(yuǎn)海運一方面聚焦客戶需求和企業(yè)戰(zhàn)略，著眼全球開展了一系列投資、并購，業(yè)務(wù)領(lǐng)域覆蓋了集裝箱船隊、港口等；另一方面，中遠(yuǎn)海運繼續(xù)推進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)的同類合并，包括裝備制造、物流板塊、海外網(wǎng)絡(luò)等，截至2020年底，已經(jīng)完成了20項大的重組，超過90%的同質(zhì)化業(yè)務(wù)已經(jīng)完成整合。
經(jīng)過幾年時間的補鏈、強鏈，中遠(yuǎn)海運內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部結(jié)構(gòu)更加完善，產(chǎn)業(yè)集群之間的協(xié)同更加嚴(yán)密，企業(yè)的資源配置能力和全球化發(fā)展意識穩(wěn)步提升，在航運產(chǎn)業(yè)鏈中的引領(lǐng)作用得以更好發(fā)揮。
雙輪驅(qū)動
船隊是航運企業(yè)的核心板塊，而集裝箱船隊是競爭最激烈，也最能體現(xiàn)企業(yè)實力的船型。這些年來，集裝箱船的應(yīng)用領(lǐng)域更加廣闊，適用商品越來越多，與國計民生關(guān)聯(lián)日益密切。
“進(jìn)口車?yán)遄咏┠陜r格為什么明顯降低？因為開通了點對點的班輪航線，20多天就能從產(chǎn)地運到國內(nèi)——既能降本又能保鮮。”林曉燁舉例說。
再比如，之前儲備糧的調(diào)撥，多是從東北用火車運到港口，散貨船運到南方后，再用火車、卡車運到糧倉。這種運輸方式只適用大批糧食調(diào)撥。約10多年前，開始改用集裝箱運輸，不僅速度更快，還能有效減少貨損貨差和環(huán)境污染。
此外，集裝箱也逐步進(jìn)入整車運輸市場，而以往整車都通過汽車滾裝船、架子車進(jìn)行運輸。
“集裝箱船隊最關(guān)注的，是貨流平衡問題，理想狀態(tài)是有進(jìn)有出，不需進(jìn)行空箱調(diào)運?！绷謺詿钔嘎?，目前中國去美國每三箱貨物，返程時只有一箱甚至更少。
“實現(xiàn)貨流平衡的關(guān)鍵，一是航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋要廣闊，二是運輸鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同要高效，三是船貨信息集成能力要強大?！敝羞h(yuǎn)海運集運副總經(jīng)理張煒表示，“能夠同時實現(xiàn)這三點的航運企業(yè)并不多。”因此，2011年-2019年，全球的集裝箱船隊平均收益率一直在盈虧平衡點上下波動。
為進(jìn)一步提升全球競爭力，2017年7月7日，中遠(yuǎn)海運集團(tuán)旗下的中遠(yuǎn)海運控股股份有限公司（以下簡稱“中遠(yuǎn)海控”）聯(lián)合上港集團(tuán)向東方海外（國際）有限公司（以下簡稱“OOCL”或“東方海外”）發(fā)起要約收購。
東方海外是“船王”董浩云在香港創(chuàng)辦的一家航運業(yè)上市公司。1973年上市以來，東方海外幾經(jīng)風(fēng)浪，在行業(yè)內(nèi)闖出了不小名氣，集裝箱運力排名世界第七。不過，近些年來，受行業(yè)周期等因素影響，企業(yè)效益狀況不甚理想，進(jìn)入了戰(zhàn)略收縮期。
重組后的中遠(yuǎn)海運深刻地認(rèn)識到，行業(yè)資源向頭部企業(yè)集中已成大趨勢，因此仍然希望繼續(xù)擴大規(guī)模。
你情我愿，一拍即合。2017年7月，中遠(yuǎn)?？貙θw股東發(fā)起不可撤銷的要約收購。
由于兩家企業(yè)業(yè)務(wù)遍及全球，所以收購需要得到多個國家批準(zhǔn)。比如，東方海外在美國長灘的集裝箱碼頭（LBCT）和附屬的辦公樓，就需要得到美國監(jiān)管機構(gòu)的批準(zhǔn)。
為了推進(jìn)收購的順利進(jìn)行，中遠(yuǎn)海運最終決定，將該處碼頭剝離出整體交易事項之外，并出售給無關(guān)聯(lián)的第三方。
2018年7月8日，也就是要約收購有效期的最后一天，中遠(yuǎn)?？匕l(fā)布公告，美國外國投資委員會已確定，要約收購東方海外的交易不存在未解決的美國國家安全事宜。這意味著，最大的障礙已經(jīng)消除，該次收購終獲成功。
與中遠(yuǎn)集團(tuán)、中國海運的重組類似，收購只是第一步。中遠(yuǎn)海運公關(guān)部副總經(jīng)理、東方海外董事會秘書肖俊光表示，在2016年前后的航運業(yè)幾場“婚禮”中，缺乏融合特別成功的案例。
為了更好地加快融合、增強協(xié)同，中遠(yuǎn)海運集團(tuán)報請國務(wù)院國資委同意之后，對東方海外設(shè)計了“六個保留”的管理方式，即“保留現(xiàn)有的東方海外獨立品牌經(jīng)營”“保留東方海外在香港的上市地位”“保留東方海外總部在香港運營”“保留東方海外治理結(jié)構(gòu)和管理制度”“保留東方海外的管理團(tuán)隊和全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”“保留東方海外原薪酬及福利體系，交易后兩年內(nèi)不會因收購辭退員工”。
許立榮表示，在“六個保留”原則下，東方海外現(xiàn)在的創(chuàng)效力、凝聚力，都達(dá)到了最好水平。而隨著東方海外的加入，中遠(yuǎn)海運在集裝箱班輪領(lǐng)域的綜合實力，已經(jīng)進(jìn)入了第一梯隊。
季軍吞并亞軍
2016年之前，船舶、海工等裝備制造業(yè)是中遠(yuǎn)集團(tuán)、中國海運的重要業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計，中遠(yuǎn)集團(tuán)旗下有8家船廠，中國海運則有5家船廠。
2016年12月16日，中遠(yuǎn)海運全資子公司中遠(yuǎn)海運重工有限公司（下稱中遠(yuǎn)海運重工）在上海宣告成立。上述船廠相關(guān)資產(chǎn)被納入該公司旗下。
在中遠(yuǎn)海運“6+1”的產(chǎn)業(yè)集群之中，有主次之分，輕重之別。與航運、物流、金融業(yè)務(wù)相比，產(chǎn)能過剩明顯、惡性競爭激烈的裝備制造業(yè)是要被優(yōu)化調(diào)整的對象，尤其是海工裝備。
即使同一集群中，不同產(chǎn)品的地位也有明顯區(qū)別。比如，許立榮明確提出，航運板塊的散貨運力要進(jìn)一步壓縮。裝備制造業(yè)的集裝箱制造業(yè)務(wù)，則要擴張產(chǎn)能、補足短板。
2019年5月6日，中遠(yuǎn)海發(fā)發(fā)布公告稱，控股股東中遠(yuǎn)海運集團(tuán)擬通過中遠(yuǎn)海運金控收購香港上市公司勝獅貨柜所持有的部分集裝箱制造相關(guān)股權(quán)資產(chǎn)。
當(dāng)日晚間，勝獅貨柜發(fā)布公告稱，已經(jīng)與中遠(yuǎn)海運旗下的全資子公司簽署正式《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，將旗下五家公司的100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給中遠(yuǎn)海運集團(tuán)旗下全資子公司，售價38億元。
在此之前，勝獅貨柜全球市場占有率約為20%左右，僅次于中集集團(tuán)，為世界第二。
此次收購歷時近2年時間，最終成功整合對方三家最精華工廠和上海研發(fā)中心，收購標(biāo)的合計約占對方80%的收入、90%的利潤和100%的研發(fā)資產(chǎn)。
收購后，中遠(yuǎn)海運占有全球造箱市場份額從16%上升到35%，一舉彌補產(chǎn)能不足、關(guān)鍵區(qū)位布局缺失、冷箱產(chǎn)品空白等諸多短板，扭轉(zhuǎn)了集團(tuán)核心裝備受制于人的局面，確保了集團(tuán)主業(yè)上游供應(yīng)鏈的安全，提升航運主業(yè)核心競爭力。
在對勝獅貨柜的管理方式上，也采取了不同于東方海外的方式。當(dāng)前，相關(guān)公司由上海寰宇進(jìn)行管理，管理方式基本與原有內(nèi)部企業(yè)相同。肖俊光說，相關(guān)生產(chǎn)企業(yè)都在內(nèi)地，工廠的管理也不同于班輪，集中統(tǒng)一管理更有利于提升效率。
2020年下半年以來，航運市場火爆，面對“一箱難求”“一艙難求”的局面，中遠(yuǎn)海運收購的集裝箱制造企業(yè)晝夜生產(chǎn)，為穩(wěn)定外貿(mào)發(fā)揮了重要保障作用。
握指成拳
重組以來，中遠(yuǎn)海運十分重視產(chǎn)業(yè)鏈上下游的聯(lián)合與協(xié)同，要求各板塊善于算大賬，不要算小賬。
比如，2020年下半年起，全球集裝箱供應(yīng)緊張。中遠(yuǎn)海運充分發(fā)揮收購勝獅貨柜之后的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，不僅滿足了自身用箱需求，還積極服務(wù)其他航運企業(yè)，為保障我國進(jìn)出口業(yè)務(wù)做出了積極貢獻(xiàn)。
對此，許立榮表示，“一個指頭是沒有力量的，但如果把手掌攥起來，產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)合起來，形成拳頭，我們抗擊市場變化的能力就大大增強?！?/p>
在航運企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈之中，港口，發(fā)揮著更加重要的作用。中遠(yuǎn)海運港口董事會主席馮波鳴介紹說，“航運業(yè)周期性很強，運費波動大。但港口費率相對穩(wěn)定，能夠較好地抵御周期性的影響?！?/p>
中遠(yuǎn)海運重組以來，明顯地加快了港口領(lǐng)域的布局步伐。一是圍繞集裝箱船隊網(wǎng)絡(luò)，布局了一批國際樞紐港，比如希臘的比雷埃夫斯港、新加坡、西班牙瓦倫西亞港、荷蘭鹿特丹港、中東的阿布扎比港和秘魯?shù)腻X凱港等；二是依托腹地需求，布局了一批體量相對較小的門戶港，包括土耳其坤坡港、西班牙畢爾巴鄂港等。林曉燁說，“這些港口雖然業(yè)務(wù)規(guī)模不如大型的中轉(zhuǎn)樞紐港，但費率較高，收益不錯”。
在積極圍繞一帶一路倡議布局港口的同時，中遠(yuǎn)海運也將揚州、張家港、南京等非戰(zhàn)略核心的港口股權(quán)適時出售，進(jìn)一步優(yōu)化資源布局，提升資產(chǎn)使用效率。
2016年以來，中遠(yuǎn)海運港口先后完成了西班牙、阿布扎比、青島國際、南通、武漢、欽州等13個國內(nèi)外碼頭項目的投資，其中海外碼頭8個。
截至2020年12月底，中遠(yuǎn)海運在全球投資碼頭58個，其中51個集裝箱碼頭，年設(shè)計吞吐能力1.27億標(biāo)準(zhǔn)箱，排名全球第一，權(quán)益吞吐量排名全球第二。碼頭遍布中國沿海五大港口群、長江中下游、東南亞、中東、北美、歐洲、南美洲及地中海等區(qū)域，初步構(gòu)建起了以中國為主、服務(wù)全球的碼頭網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了從國內(nèi)經(jīng)營者到全球經(jīng)營者的轉(zhuǎn)變。
中遠(yuǎn)海運與招商局這兩家兄弟企業(yè)在港口布局上的策略有明顯區(qū)別。中遠(yuǎn)海運更注重圍繞船隊需求，依托船隊優(yōu)勢，控股為主，或者大股比參股尋求話語權(quán)，目的是為了更好地發(fā)揮港口與船隊間的協(xié)同效應(yīng)。
比如，中遠(yuǎn)海運控股的武漢陽邏港，是一個鐵水聯(lián)運碼頭，將于今年8月投入使用。馮波鳴說，“這對我們長江水運的整體布局是有力支撐，也將進(jìn)一步加快武漢建設(shè)華中最大物流基地的進(jìn)度。”
馮波鳴表示，中遠(yuǎn)海運在港口方面的投資，形成了一張以東南亞、西亞、北美、南美、歐洲、非洲等區(qū)域為輻射點，以船舶航線為紐帶，遍及世界各主要地區(qū)的跨國經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，對中遠(yuǎn)海運的國際化布局起到了積極推動作用。
新加坡是 “海上絲綢之路”第一個重要的陸地落腳點和最發(fā)達(dá)的港口城市，也是亞太金融、貿(mào)易和航運中心。為了加強在新加坡的布局，中遠(yuǎn)海運旗下的中遠(yuǎn)海運國際（新加坡）有限公司分兩步走啟動“珊瑚”項目，收購了新加坡的Cogent港口。
首先，中遠(yuǎn)海運國際（新加坡）將持有的中遠(yuǎn)船務(wù)、大連船務(wù)、南通船務(wù)股權(quán)轉(zhuǎn)讓給中遠(yuǎn)海運重工，交易總金額14.66億元人民幣，當(dāng)年實現(xiàn)扭虧為盈。拿著這筆錢，中遠(yuǎn)海運國際（新加坡）于2017年11月24日，正式向Cogent所有股東發(fā)出要約文件。2018年3月7日Cogent發(fā)布退市公告并于8日正式退市。
最終，中遠(yuǎn)海運國際（新加坡）以每股1.02新元的價格全面收購了Cogent大股東陳氏家族所持的83.81%的股份和其余小股東的所有股份，交易價格總計4.88億新元。
中遠(yuǎn)海運總經(jīng)理付剛峰說，本次收購為中遠(yuǎn)海運延伸物流服務(wù)領(lǐng)域、完善全球網(wǎng)絡(luò)布局，打造全球綜合物流服務(wù)平臺奠定了堅實的基礎(chǔ)，為集團(tuán)推進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新、實現(xiàn)物流全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)提供了可行的解決方案。
國際布局最為典型的案例，是中遠(yuǎn)海運控股的希臘比雷埃夫斯港（下稱比港）。
比港是希臘最大的港口，距離雅典僅有9公里，地理位置優(yōu)越。然而，2005年起，受希臘國內(nèi)大罷工等因素影響，原本掛靠比港的船隊紛紛轉(zhuǎn)移到地中海的其他港口，比港地位一落千丈，原本繁華的碼頭陷入一片沉寂。
2008年6月12日，中遠(yuǎn)集團(tuán)在希臘比雷埃夫斯港集裝箱碼頭私有化招標(biāo)中成功中標(biāo)，獲得了該碼頭35年特許經(jīng)營權(quán)。自此，中遠(yuǎn)集團(tuán)充分發(fā)揮優(yōu)勢，加大投資，很快就將比港帶上了正常發(fā)展的軌道，得到了希臘當(dāng)局和民眾的認(rèn)可。
2016年，當(dāng)希臘當(dāng)局將比港私有化時，中遠(yuǎn)海運參與競標(biāo)，并最終勝出，收購了比港67%的股權(quán)。這是中遠(yuǎn)海運成立之后簽署的首個海外收購項目，也是其推進(jìn)全球化戰(zhàn)略布局的重要舉措。
林曉燁說，為了順利控股比港，先后舉行了幾百次會議，經(jīng)歷了幾屆希臘政府。
辛苦沒有白費。2008年，比港集裝箱吞吐量約為60萬箱，僅有中遠(yuǎn)集團(tuán)和以色列航運兩家客戶。如今，全球三大航運聯(lián)盟都是比港的長期客戶。2019年，比港完成吞吐量544萬箱，世界排名大幅提升，成為全球發(fā)展最快的集裝箱港口之一。
更重要的是，中遠(yuǎn)海運于2014年4月開通了中歐陸海快線，并在后續(xù)收購了比港亞歐鐵路物流公司，擁有了在歐盟運營的鐵路資質(zhì)。并于2017年1月開通了中歐陸?？炀€。以此為依托，絲綢之路經(jīng)濟帶和21世紀(jì)海上絲綢之路，以海鐵聯(lián)運的形式形成了閉環(huán)。如今，中歐陸?？炀€列車每周開行近30列，覆蓋1500個網(wǎng)點、約7100萬人口?；萜铡⑷恰⑺髂岬葒H知名企業(yè)紛紛在比港設(shè)立物流分撥中心。
當(dāng)?shù)貢r間2019年11月11日，國家主席習(xí)近平和夫人彭麗媛在希臘總理米佐塔基斯夫婦陪同下，共同參觀中遠(yuǎn)海運比雷埃夫斯港項目。習(xí)近平說，很高興來到比雷埃夫斯港參觀。百聞不如一見。今天我在這里看到，中國倡議的“一帶一路”不是口號和傳說，而是成功的實踐和精彩的現(xiàn)實?！拔蚁嘈疟壤装７蛩垢鄣那熬安豢上蘖浚献鞒晒欢〞粩嗷菁皟蓢暗貐^(qū)人民?！?/p>
2020年，在疫情影響的不利局面下，中遠(yuǎn)海運比港仍然保持著良好的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)經(jīng)營收入1.329億歐元，稅前利潤3690萬歐元，實現(xiàn)凈利潤2640萬歐元，凈利潤率達(dá)20%。
數(shù)據(jù)孕育新商機
眼下，船隊、港口、人員遍布全球的航運企業(yè) ，必須通過數(shù)字化手段搭建以船舶為載體、以港口為樞紐，以航線為連接的全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
在企業(yè)重組中，信息系統(tǒng)的重組非常關(guān)鍵，這是支撐業(yè)務(wù)、流程與資源正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。重組之初，中遠(yuǎn)海運有520個機房，機柜1700多個，1600多人分散在7個專業(yè)公司中，資源重復(fù)。兩個集團(tuán)系統(tǒng)建設(shè)方式有差異，導(dǎo)致系統(tǒng)與業(yè)務(wù)融合度高低不平，由于缺乏數(shù)據(jù)采集的廣度和深度，以及對數(shù)據(jù)質(zhì)量的有效管理，集團(tuán)在商業(yè)智能、大數(shù)據(jù)等方面的應(yīng)用較少，系統(tǒng)對經(jīng)營管理的科學(xué)決策支撐度不足，有效的數(shù)據(jù)資產(chǎn)尚未成型。
許立榮表示，信息資源整合，首先要組建一家集中的信息化平臺企業(yè)，要設(shè)計好、謀劃好，不養(yǎng)閑人，真正使其對內(nèi)提供最好的服務(wù)，保障生產(chǎn)經(jīng)營必需的信息系統(tǒng)高效運營；對外要拓展開發(fā)，打造出良好的市場品牌形象。在推進(jìn)其他資源整合的過程中，中遠(yuǎn)海運也以重組為契機，有破有立，開展信息系統(tǒng)的整合與建設(shè)。
科信部總經(jīng)理劉一凡表示，得益于中遠(yuǎn)海運黨組對信息化工作的重視和支持，相關(guān)投入不斷增加，合作對象層級提升，這幾年的信息化建設(shè)成效顯著，中遠(yuǎn)?？七@樣一家信息化平臺公司成立后，對內(nèi)服務(wù)水平和對外拓展能力明顯提升。
“十三五”期間，中遠(yuǎn)海運聚焦整合與補課，制定了“十三五”信息化規(guī)劃，搭建了支撐集團(tuán)戰(zhàn)略管控的財務(wù)、投資、人力資源及集采系統(tǒng)，完善了OA、船舶管理等系統(tǒng)，支撐集團(tuán)縱向一體化管控。支持各板塊完成了核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)重組，實現(xiàn)業(yè)務(wù)“不斷不亂”。在為客戶服務(wù)的鏈條中，選取了關(guān)鍵場景，用數(shù)字技術(shù)提升客戶體驗和節(jié)點效率，形成了一批燈塔項目。
疫情凸顯數(shù)字化服務(wù)優(yōu)勢，中遠(yuǎn)海運總經(jīng)理付剛峰舉例說，受疫情暴發(fā)疊加中美貿(mào)易摩擦的影響，中國直接到美國的貨運減少了，但是中國到墨西哥，越南等國到美國的貨量明顯增加?！斑\距在變長，運輸?shù)某善吩跍p少，運輸?shù)母窬衷谧兓@實際上孕育著新的商機，我們就要調(diào)整運力布局。
劉一凡提到，中遠(yuǎn)海運正在推廣無接觸服務(wù)，進(jìn)一步增強客戶黏性；正在開發(fā)運營“技術(shù)+場景”新模式；正在建設(shè)冷鏈箱聯(lián)網(wǎng)，為客戶提供增值服務(wù)；正在持續(xù)完善船貨匹配，整合船貨資源，建立聯(lián)盟運營模式。
中遠(yuǎn)海運還在集團(tuán)層面搭建了“集團(tuán)數(shù)據(jù)集成平臺”， 集成了37個板塊數(shù)字化能力，實現(xiàn)了跨地域、跨職能、跨板塊、跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)融合與共享，系列數(shù)據(jù)服務(wù)，實現(xiàn)集團(tuán)全球航運資源可視化，支持總部戰(zhàn)略管控，推動總部從“要數(shù)據(jù)”向“用數(shù)據(jù)”轉(zhuǎn)型。
中遠(yuǎn)海運控股后，比港成為世界上發(fā)展速度最快的港口之一
中遠(yuǎn)海運物流為世界最大運輸機提供包機物流服務(wù)
（四）三劑良藥
縱觀世界企業(yè)史，兩家大企業(yè)之間，物理重組固然不易，化學(xué)融合更加困難。比如，國際航運業(yè)聯(lián)合重組的案例中，多數(shù)合并導(dǎo)致了客戶減少、員工流失，一些至今貌合神離。
中遠(yuǎn)海運重組后，不僅原有客戶穩(wěn)定，還有所增加，員工隊伍也沒有受到?jīng)_擊。許立榮認(rèn)為，重組效果之好，超出了同行的預(yù)期。
這得益于重組后，中遠(yuǎn)海運同時推進(jìn)的三項工作，即深化改革、優(yōu)化管理、強化文化，使得中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運，包括后續(xù)收購的比港、東方海外、勝獅貨柜等企業(yè)，很快成為了文化統(tǒng)一、步調(diào)一致的強大生命體。
改革催化劑
以重組為契機推進(jìn)改革，以改革為抓手帶動融合，是中遠(yuǎn)海運重組之前就確定的方針。
對此，許立榮在內(nèi)部會議上表示，重組面臨的困難多、挑戰(zhàn)大、環(huán)境差，“我們可以有兩種選擇，一是盡可能回避矛盾，凡事求穩(wěn)，但那樣歷史遺留問題將會進(jìn)一步放大，最終的后果還是要集團(tuán)來承擔(dān)；二是堅定信心，深改快改、浴火重生，在短期內(nèi)快速地釋放規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)濟效益?！?/p>
中遠(yuǎn)海運選擇直面現(xiàn)實，打出了一套改革組合拳。
在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)方面，中遠(yuǎn)海運強化集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管控作用，積極加快對二級公司董事會授權(quán)，當(dāng)前的授權(quán)方案已經(jīng)到了3.0版本。
所屬企業(yè)結(jié)合實踐，在董事會建設(shè)方面積極創(chuàng)新。比如，中遠(yuǎn)?？貙ο螺?家上市公司、4個上市平臺的治理體系進(jìn)行系統(tǒng)小結(jié)，對上海及香港兩地治理規(guī)則相同及差異之處進(jìn)行系統(tǒng)小結(jié)，形成治理流程鏈，并通過內(nèi)部崗位職責(zé)和工作流程體系進(jìn)行固化，起到積極效果。
在三項制度改革方面，2017年中遠(yuǎn)海運相關(guān)企業(yè)就開始探索職業(yè)經(jīng)理人改革、契約化任期制改革，以及股權(quán)激勵改革等。當(dāng)前，中遠(yuǎn)海運所屬的11家上市公司中除了一家新并購的外，均已實現(xiàn)股權(quán)激勵。朱昌宇介紹說，“當(dāng)前，中遠(yuǎn)海能的股權(quán)激勵已經(jīng)兌現(xiàn)，但是激勵效果還是不太明顯。今年6月，中遠(yuǎn)海控即將兌現(xiàn)，預(yù)計激勵效果會很明顯。”
2017年，中遠(yuǎn)海運集運旗下的上海泛亞航運有限公司，入選國資委10家員工持股試點，與復(fù)星集團(tuán)、泛亞航運員工持股平臺公司簽署了增資協(xié)議。其中，復(fù)星集團(tuán)持股10%，員工持股8%，實現(xiàn)了國資、民資與員工出資的緊密融合。張煒介紹說，改革后，員工的主人翁意識大大加強。
2017年，中國內(nèi)貿(mào)集裝箱企業(yè)沒有一家盈利，但中遠(yuǎn)海運泛亞實現(xiàn)全面盈利。近幾年來，泛亞始終保持了較好的發(fā)展勢頭。中遠(yuǎn)海運總經(jīng)理付剛峰表示，“這就是體制機制創(chuàng)新帶來的變化，帶來的市場開拓能力與企業(yè)經(jīng)營活力。”
改革船員管理模式，也是中遠(yuǎn)海運重組后的改革重頭戲。
一直以來，中遠(yuǎn)集團(tuán)的船員由集團(tuán)所屬的7家船公司自有化管理。此前雖有改革的提議，但終因船公司的反對而告終?！坝绊懘瑔T管理改革的因素有很多，既與船公司船舶運力規(guī)模和船舶類型，如集裝箱、散雜貨船、油輪等等有關(guān)；又與航運企業(yè)發(fā)展格局有關(guān)，如某種船型屬于壓減產(chǎn)能，需要控制規(guī)模、退役船舶，船員就會富余，自有船員的成本就會增加；如某種船型屬于引領(lǐng)行業(yè)，就會積極發(fā)展，船隊規(guī)模擴張，就會大量需要船員。應(yīng)該客觀看，船公司主要是擔(dān)心船員交出去以后，影響自身的安全生產(chǎn)和經(jīng)營效率?！敝羞h(yuǎn)海運船員公司副總經(jīng)理王新全表示。
2016年，中遠(yuǎn)海運集團(tuán)掛牌成立后，開始對各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合，許立榮注意到，不同管理模式的運營成本相差很大。以巴拿馬型散貨船為例，原中海國際作為專業(yè)化船員管理公司，單船的年運營費用（包干費）為650萬元，而原中遠(yuǎn)青島公司的同類型單船年運營成本接近980萬元，差距明顯。因此，他在2017年度工作會議上提出，要充分借鑒中海國際的船員改革經(jīng)驗，進(jìn)一步降低人工成本和管理成本。
經(jīng)過近四個多月的調(diào)研及方案論證，中遠(yuǎn)海運決定，將全體集團(tuán)船員集中在一起，于2017年底組建了中遠(yuǎn)海運船員公司。許立榮提出，改革總目標(biāo)就是要提高船員素質(zhì)、提高船員收入，提高船員管理及船舶管理水平，降低船員管理成本。
船員公司成立后，根據(jù)船公司各板塊的特點及需求，建立了統(tǒng)一調(diào)配的船員庫。一般而言，船員根據(jù)崗位，分為管理類，包括船長、政委、輪機長和大副，這些都需要10年以上的培養(yǎng)周期；支持類包括二副、三副、二管輪、三管輪，成長周期約為3-5年；操作類的就是水手，機工，門檻相對較低。
中遠(yuǎn)海運船員公司的改革舉措，一是在確保管理類、支持類等高級船員保有一定數(shù)量的同時，操作類崗位則更多使用社會化船員；二是實現(xiàn)全公司一盤棋，根據(jù)船期在全球范圍內(nèi)調(diào)配船員，既避免了部分崗位船員的過剩，又化解了部分崗位船員的短缺。
王新全舉例說，2018年，中遠(yuǎn)海運船員派員的基本盤為756艘，當(dāng)年度集團(tuán)各船公司新接船累計100艘，退役船舶累計113艘，一艘船配員22—24人。 “這些船分布在不同的船公司，如果不是有這樣一個集約化專業(yè)化的船員管理平臺，船員資源怎么統(tǒng)籌？”
船員公司成立后，按照“三提高一降低”的改革總目標(biāo)，大力優(yōu)化船員資源及船員結(jié)構(gòu)。截至2021年1月1日，船員公司成立三年來，高級船員共減少3703人，普通船員共減少2080人，隊伍結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化，按每個人的人工成本10萬元測算，在不影響集團(tuán)整體船舶安全生產(chǎn)及經(jīng)營的情況下，節(jié)省了5億多元的人工成本。同時，高級船員占比始終保持在84%以上。王新全表示，將繼續(xù)推進(jìn)改革，實現(xiàn)船員管理集約化、專業(yè)化、市場化、國際化。
2018年，中遠(yuǎn)海運被納入第三批國有資本投資公司改革試點之后，進(jìn)一步加快了由管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)變的進(jìn)度，確立了“2+N”的管理體系。所謂2，就是要抓好董事會建設(shè)和三項制度改革兩個必選動作；所謂N，就是用好改革工具包，全面推進(jìn)改革工作。
文化粘合劑
1949年9月19日，招商局旗下“海遼輪”沖破國民黨反動派在海上的重重封鎖，投入新中國的懷抱，成為第一艘起義海輪。此后，一批滯留海外的私營航商先后北歸。
1951年7月，交通部在大連、上海、廣州分設(shè)海運管理局，以“海遼”輪等船只為基礎(chǔ)，發(fā)展沿海運輸業(yè)。1997年7月1日，上海海運、廣州海運、大連海運等五家交通部直屬企業(yè)，組建成立中國海運（集團(tuán)）總公司。
1960年，為發(fā)展遠(yuǎn)洋運輸業(yè)，國家撥款26萬英鎊，從希臘買回了一艘報廢郵輪，又集中了全國的修船骨干，這條主機破損、儀器失靈、鉚釘松動、四處漏水的船才得以下水，并命名為“光華”輪。“光華”輪首航的前一天，中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋運輸公司成立，新中國遠(yuǎn)洋航運事業(yè)由此起步。
為了便于管理，新中國在“海遼”輪等船上就設(shè)置了軍代表的職務(wù)，在特殊時期起到了穩(wěn)定人心的作用?！斑@就是專職政委的前身”，中遠(yuǎn)海運黨工部長劉海濤表示，1954年，交通部充分肯定了專職政委的作用，此后航運業(yè)一直保持了這一優(yōu)良傳統(tǒng)。
改革開放之后，隨著中國航運業(yè)不斷走向國際，中遠(yuǎn)海運的基層黨支部越建越多，輪船上、通道上、節(jié)點上、網(wǎng)絡(luò)上，中遠(yuǎn)海運成為了基層黨組織數(shù)量最多的央企。
2016年，習(xí)近平總書記在全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會議上強調(diào)，堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不動搖，開創(chuàng)國有企業(yè)黨的建設(shè)新局面。
按照這一部署，中遠(yuǎn)海運在重組前后，始終把堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)作為改革發(fā)展的根本，既是第一家把黨建要求寫進(jìn)公司章程，也是第一家明確地確立了黨組織在企業(yè)治理當(dāng)中地位的中央企業(yè)。
此后，中遠(yuǎn)海運不斷明確黨組的領(lǐng)導(dǎo)作用，進(jìn)一步清晰黨組與董事會、經(jīng)理層的權(quán)限邊界，不斷構(gòu)建黨建的組織體系、規(guī)劃建設(shè)、制度體系、理念體系、文化體系、隊伍體系等。
劉海濤表示，文化融合是黨建工作的重要組成部分，也是重組成功的關(guān)鍵。
中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運在文化方面同根同源，天然具有相似的精神血脈——1961年，組建中遠(yuǎn)集團(tuán)時，就是從中海前身之一的上海海運局抽調(diào)的人手。此后，兩家企業(yè)高層交流不斷。比如，許立榮出任中國海運總經(jīng)理之前，就曾在中遠(yuǎn)集團(tuán)工作過多年。
莫測的自然風(fēng)浪，變幻的行業(yè)周期，賦予了航運人，尤其是中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運人相似的精神特質(zhì)：腳踏實地的實干精神、戰(zhàn)風(fēng)斗浪的進(jìn)取精神、同舟共濟的合作精神等。
“再大的船，在海洋里也不過滄海一粟。海員們常年生活在一起，只有眾志成城，才能破浪前行?！痹S立榮表示，航運人的同舟共濟意識，可能比任何其他行業(yè)都要強。
當(dāng)然，盡管同根同源，盡管重視協(xié)同，兩家企業(yè)仍然存在不同的企業(yè)文化、不同的管理理念、不同的管理制度和不同的工作方法。因此，中遠(yuǎn)海運重組伊始，集團(tuán)黨組就提出“四個一”的理念，即打造一個積極進(jìn)取的優(yōu)秀團(tuán)隊，建設(shè)一個同舟共濟的和諧文化，確立一個世界一流的奮斗目標(biāo)，構(gòu)筑一個實現(xiàn)卓越的偉大夢想。
許立榮多次在內(nèi)部提到，大家有不同意見很正常，但一定不要基于小圈子，而是要客觀公正地發(fā)表意見?！拔幕皇翘摕o縹緲的東西，而是凝聚斗志的關(guān)鍵，能確保大家心往一處想，勁往一處使?！?/p>
多位受訪者表示，“四個一”成為中遠(yuǎn)海運重組過程中的一面旗幟，成為順利推進(jìn)重組融合的堅強保障。
文化體現(xiàn)在具體工作中，除了第一時間完成新集團(tuán)核心價值理念和視覺識別系統(tǒng)設(shè)計之外，中遠(yuǎn)海運在組織優(yōu)化、人事安排上花費了大量精力。“前期靠公平公開，后期靠實力能力?！眲⒑硎?。
整體來看，中遠(yuǎn)海運重組過程中，都是非常平穩(wěn)的。重組過程中共調(diào)整干部407人，其中直屬單位領(lǐng)導(dǎo)人員234人，集團(tuán)總部和共享中心共86人，沒有一人提出異議。許立榮說，“很多干部提出‘功成不必在我’，很多領(lǐng)導(dǎo)干部主動讓賢退出領(lǐng)導(dǎo)崗位，令人非常感動?！?/p>
管理固本劑
與制造業(yè)企業(yè)相比，航運企業(yè)在管理上存在更大挑戰(zhàn)：資產(chǎn)遍及全球，人員工休不一，業(yè)務(wù)門類龐雜。因此，在很長一段時間里，中遠(yuǎn)集團(tuán)和中國海運組建了更龐大的法人單位，形成了更復(fù)雜的管理層級，影響了企業(yè)管理水平和運營效率。
因此，2016年以來，中遠(yuǎn)海運大力開展了壓減層級、瘦身健體工作，累計減少法人戶數(shù)600多家，占比超過三分之一。法人層級壓縮至5級內(nèi)，管理層級壓縮至4級內(nèi)。
與此同時，中遠(yuǎn)海運非常注重向國際同行學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗，尤其是并購東方海外之后，許立榮反復(fù)強調(diào)，收購不是簡單的經(jīng)濟效益相加，而是管理上的全方位對標(biāo)、全方位學(xué)習(xí)。
“東方海外在運行效率和管理能力方面，確實比我們更加國際化、市場化。”肖俊光舉例說，盡管東方海外總共有200多家企業(yè)，從法律層級上可能有10級，但管理推崇扁平化，前臺就是生產(chǎn)單位，財務(wù)、人事等重大事項的管理都在總部，“有收有放，非常合理?！?/p>
因此，中遠(yuǎn)海運集運非常認(rèn)真地與東方海外進(jìn)行了對標(biāo)，將存在的不足公開通報，并在精益管理方面與東方海外展開了深入合作。
中遠(yuǎn)海運港口公司，則走出了另外一條強化管理之路。
中遠(yuǎn)海運港口由中遠(yuǎn)太平洋買入中海港口之后組建而成，形成了雙總部的管理格局?！跋愀劭偛渴且驗樯鲜械攸c在香港，且香港對境外投資更有優(yōu)勢，與此同時，很多投資碼頭位于中國大陸，且中國大陸具有更多的運營管理人才，加上重組初期人員安置的需求，同步設(shè)立了上海總部?！敝羞h(yuǎn)海運港口董事會主席馮波鳴表示。
港口是重資產(chǎn)行業(yè)，動輒投資幾十億元甚至上百億元，且碼頭合作模式多樣，股東之間股比接近，管理難度較大。馮波鳴上任后，確立了打造“全球領(lǐng)先的綜合港口運營商”的發(fā)展愿景，大力推進(jìn)總部賦能，推動從“管公司”向“管業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)變。
同時，中遠(yuǎn)海運港口建立了總部與碼頭統(tǒng)一的職級體系。公司建立了總部專業(yè)和管理并行的雙通道發(fā)展路徑的職級序列，總部人員可沿管理序列或?qū)I(yè)序列方向縱向發(fā)展，同級別的管理人員與專業(yè)人員享有同等的薪酬待遇。碼頭委派人員職級由委派人員所在崗位及碼頭分級確定，職級隨碼頭級別變化而變化。碼頭委派人員和總部人員在統(tǒng)一的職級體系內(nèi)建立對應(yīng)關(guān)系，員工可在此職級體系內(nèi)靈活轉(zhuǎn)換角色和發(fā)展路徑。
“碼頭這種高度同質(zhì)化的產(chǎn)品，競爭核心就是價格。而降成本的關(guān)鍵，就是通過精益化管理，減少跑冒滴漏，降低單箱運營成本?！瘪T波鳴表示，2020年，在服務(wù)水平不降低的同時，中遠(yuǎn)海運港口下屬境內(nèi)控股碼頭單箱變動成本較2019年下降了9%，，成本管控增加的收益1.65億元?！敖衲甑慕当灸繕?biāo)是2.2億元?！?/p>
馮波鳴強調(diào)，沒有一套管理體系能用很多年，能套各企業(yè)，時代在變化，管理在變化。應(yīng)變而變，是對企業(yè)家的必然要求。
（五）塑造新生態(tài)
選擇最佳重組時機，尋求最優(yōu)重組路徑，始終保持戰(zhàn)略定力，深入推進(jìn)機制改革，致力推進(jìn)文化融合，充分配置全球資源……得益于上述因素，中遠(yuǎn)海運的重組，在短期內(nèi)取得了突出成效，具體表現(xiàn)在以下幾方面：
一是企業(yè)效益持續(xù)改善。重組5年來，中遠(yuǎn)海運營業(yè)收入年均復(fù)合增長率超過8%；凈利潤年均復(fù)合增長26%，2020年達(dá)到218億元，是2016年的5倍多。收入利潤率年均達(dá)到8.7%，凈利潤資產(chǎn)收益率達(dá)到7.1%。連續(xù)5年在央企經(jīng)營業(yè)績考核和黨建責(zé)任制考核中蟬聯(lián)A級。
二是國際競爭能力明顯提高。5年來，中遠(yuǎn)海運在《財富》世界500強排名中連年攀升。在波羅的海指數(shù)等國際規(guī)則的制定過程中發(fā)揮越來越重要的作用?，F(xiàn)在，中遠(yuǎn)海運在經(jīng)營規(guī)模、集裝箱運量、EBIT率等指標(biāo)方面上，已全面超越了昔日的標(biāo)桿馬士基。
三是戰(zhàn)略支撐作用更加凸顯。5年來，中遠(yuǎn)海運的全球化發(fā)展水平日益提高，在“一帶一路”沿線布局更加完善，在長江經(jīng)濟帶、長三角、京津冀一體化、海南自貿(mào)區(qū)等國家區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展中的貢獻(xiàn)更加突出。
春種秋收，閑置忙用。不斷積蓄力量的中遠(yuǎn)海運，意外地迎來了一次全面檢驗企業(yè)硬實力的大考驗。
2020年年初，新冠肺炎疫情在全球陸續(xù)暴發(fā)。面對突如其來的新冠肺炎疫情，中遠(yuǎn)海運在確保員工安全的前提下，船隊、港口、物流加班加點，為保障特殊時期的物資供應(yīng)做出了積極努力。
2020年3月，中遠(yuǎn)海運在同行中率先復(fù)工復(fù)產(chǎn)，面對疫情突發(fā)所造成的市場低迷果斷決策，逆勢集中租入大批船隊，使得總運力提高了7%。到了7月，租船價格就上漲了兩三倍。這一布局，為4月之后的航運市場出口需求的爆發(fā)式增長做好了充足準(zhǔn)備。
中遠(yuǎn)海運集運副總經(jīng)理張煒表示，2020年下半年以來，為了解決客戶出運難的問題，中遠(yuǎn)海運創(chuàng)新推出“陸改水”“陸改鐵”“空改?！钡葍?nèi)陸運輸服務(wù)，并組建“物流專班”專項工作組，首開國際郵運新模式，全力打通疫情期間造成的供應(yīng)鏈斷點堵點，保障全球供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)鏈穩(wěn)定順暢，為落實國家“六穩(wěn)六?！比蝿?wù)，構(gòu)建“雙循環(huán)”格局提供了重要的保障。
今年4月29日晚，中遠(yuǎn)海控（601919，SH）披露的2021年一季報顯示，一季度，中遠(yuǎn)海控實現(xiàn)營業(yè)收入648.43億元，同比增長79.58%；實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤154.52億元，同比增長5200.62%，凈利潤（扣除非經(jīng)常性損益）同比增加202倍。
中遠(yuǎn)海運旗下的其他上市公司，也有不俗表現(xiàn)。
喜報迭傳，但許立榮和同事們依然保持冷靜頭腦，在充分復(fù)盤“十三五”期間經(jīng)驗和不足的基礎(chǔ)上，研究制定了集團(tuán)“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃。
“十三五”期間，中遠(yuǎn)海運的愿景是打造世界一流航運供應(yīng)商，“十四五”期間則調(diào)整為打造全球綜合物流供應(yīng)鏈服務(wù)生態(tài)?！笆濉钡漠a(chǎn)業(yè)集群為“6+1”，“十四五”期間則進(jìn)一步調(diào)整為“3+4”，即航運、港口、物流為核心主業(yè)，航運金融、裝備制造、增值服務(wù)、數(shù)字化創(chuàng)新是賦能產(chǎn)業(yè)。同時，“十四五”期間要落實“產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營、效益專精、數(shù)字化運營”三大戰(zhàn)略主題，成為創(chuàng)新模式的探索者、可持續(xù)發(fā)展的推動者、國家戰(zhàn)略踐行者和國資改革試行者。
從全球承運到承運全球
“十三五”期間，中遠(yuǎn)海運設(shè)計的四個戰(zhàn)略維度為規(guī)模增長、盈利能力、抗周期性和全球公司，“十四五”則調(diào)整為效益為先、規(guī)模領(lǐng)先、全球運營、穩(wěn)健抗壓。可以看出，“全球公司”的排序明顯前移，中遠(yuǎn)海運對全球化的需求更加迫切。
這幾年，中遠(yuǎn)海運在全球化方面已經(jīng)打下了不錯的基礎(chǔ)。當(dāng)前，中遠(yuǎn)海運在海外有十大區(qū)域公司，設(shè)有1050家分支機構(gòu)，全球投資經(jīng)營碼頭58個，經(jīng)營263條集裝箱國際航線，覆蓋160個國家1500多個港口，用全球1/17的運力承運了全球1/10的海運貿(mào)易量，境外資產(chǎn)、境外收入、境外利潤占比均已超過一半。
付剛峰認(rèn)為，70年來，中遠(yuǎn)海運形成了獨具中國企業(yè)特色的全球發(fā)展模式，這種長期形成的發(fā)展模式，經(jīng)歷了全球市場殘酷競爭的考驗，“我們感到中遠(yuǎn)海運全球化發(fā)展模式是應(yīng)對各種風(fēng)險挑戰(zhàn)的重要法寶。”
不過，在許立榮看來，中遠(yuǎn)海運的全球化發(fā)展仍有較大提升空間。
當(dāng)前中遠(yuǎn)海運的海外業(yè)務(wù)，更多地仍然是“全球承運”，即在世界各地運輸中國貨物——其中，集裝箱業(yè)務(wù)與國內(nèi)有關(guān)的占70%，純第三國為30%。許立榮認(rèn)為，未來要加快轉(zhuǎn)向“承運全球”，即在全球范圍內(nèi)承運各個國家的貨物。未來兩頭在外的市場比重要超過50%-60%，海外業(yè)務(wù)總比重未來要達(dá)到70%-80%，這樣才能成為全球化公司。
因此，許立榮要求，要重點加大第三國市場和新興市場的拓展力度；要抓住中國從“賣全球”向“買全球”的深刻變化，積極開拓進(jìn)口市場業(yè)務(wù)；要發(fā)揮海外公司、當(dāng)?shù)睾献骰锇楹秃Ｍ忭椖績?yōu)勢，助推國際化發(fā)展。
當(dāng)前，盡管國際化風(fēng)險愈加凸顯，但中遠(yuǎn)海運的前進(jìn)步伐并未停止。比如，中遠(yuǎn)海運港口公司入股的沙特吉達(dá)港RSGT碼頭項目，已簽署協(xié)議，今年底前將完成交割。馮波鳴透露，未來，港口公司將緊跟船公司的步伐，主要聚焦在東南亞、南亞、中東、非洲等新興市場，他判斷稱，東南亞迎來了經(jīng)濟快速發(fā)展黃金期，東南亞地區(qū)將是公司境外拓展的重點。
同時，中國海運也在提升管理的國際化水平。許立榮要求，要把有水平、有能力的海外員工充實到高級管理人員當(dāng)中，然后派駐到其他地區(qū)?！安粌H僅是從國內(nèi)派到國外，還可以把美國能干的人派到歐洲去，歐洲能干的人派到非洲去，要把人才優(yōu)勢發(fā)揮出來。”
馮波鳴認(rèn)為，國際化就是本土化?！凹偃缫患液Ｍ獾闹袊髽I(yè)，在當(dāng)?shù)厝丝磥?，與韓國公司、日本公司，甚至當(dāng)?shù)毓緵]什么區(qū)別，那就是國際化水平到位了。”
航運競爭就是數(shù)字化競爭
在中遠(yuǎn)海運戰(zhàn)略與企業(yè)管理部總經(jīng)理朱昌宇看來，數(shù)字化發(fā)展有點慢，是“十三五”期間中遠(yuǎn)海運留下的遺憾之一。因此，中遠(yuǎn)海運將“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”作為“十四五”三大戰(zhàn)略主題之一。
幾年來，航運企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)識不斷加深。比如，馬士基已經(jīng)更多地將自身定位為一家數(shù)據(jù)公司。突如其來的疫情，更進(jìn)一步推動了航運行業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程。
許立榮判斷說，“一定程度上來說，當(dāng)前航運公司的競爭就是數(shù)字化的競爭。”因此，他要求，要把握數(shù)字化趨勢，構(gòu)建數(shù)字化生態(tài)，按照“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化和服務(wù)平臺化”的方針，持續(xù)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
當(dāng)前的中遠(yuǎn)海運，在數(shù)字化建設(shè)方面，既有優(yōu)勢也有不足。優(yōu)勢體現(xiàn)在兩方面，一是2000年以來積累的海量數(shù)據(jù)資源，二是收購東方海外帶來的信息系統(tǒng)協(xié)同和強大數(shù)字化人才隊伍。不足則體現(xiàn)在，中遠(yuǎn)海運各成員單位數(shù)字化建設(shè)進(jìn)程不一，所用的系統(tǒng)語言不通。
比如，與金融、航空、航運等其它行業(yè)相比，港口業(yè)一直不是處于信息化高速發(fā)展的前沿。但馮波鳴認(rèn)為，未來幾年，整個港口行業(yè)的信息化可能會被上下游產(chǎn)業(yè)、甚至是消費者倒推著快速發(fā)展，從而迎來行業(yè)信息化的高速發(fā)展時期。因此，他提出，中遠(yuǎn)海運港口要抓住傳統(tǒng)碼頭自動化升級改造和智慧港口建設(shè)的契機，努力取得重大關(guān)鍵技術(shù)方面突破，研發(fā)自動化成套技術(shù)與核心產(chǎn)品，提出自動化碼頭行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成自動化碼頭技術(shù)中國解決方案。
“打破信息壁壘，消除信息孤島，在技術(shù)上沒有問題，但在思想上有障礙?！敝羞h(yuǎn)海運科技和信息化部總經(jīng)理劉一凡表示，未來將推動數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)?！拔覀兿氚褨|方海外旗下上千人的信息技術(shù)公司獨立出來，這樣就能更好地被行業(yè)接受。這家公司也積極歡迎公眾企業(yè)入股?！?/p>
“鏈”接未來
2016年以來，隨著全球航運業(yè)的整合不斷，以及三大班輪聯(lián)盟的形成，昔日困擾行業(yè)的惡性競爭等現(xiàn)象漸趨好轉(zhuǎn)，聯(lián)盟成員間共享航線、互租艙位、共用碼頭等合作漸多。
在此基礎(chǔ)上，許立榮在2018年的博鰲論壇上總結(jié)說，縱向整合、跨界合作、集群競爭正在成為業(yè)界共識。他提出，應(yīng)該塑造航運產(chǎn)業(yè)鏈的新生態(tài)、新格局。這一生態(tài)圈，既涵蓋航運企業(yè)、碼頭運營商，也包括物流服務(wù)提供商、鐵路經(jīng)營者、航空企業(yè)等現(xiàn)代供應(yīng)鏈各方面的利益相關(guān)者。
許立榮指出，中遠(yuǎn)海運集團(tuán)在生態(tài)圈中所扮演的角色，是一個平臺，即以客戶需求為驅(qū)動，把產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的經(jīng)營者加以撮合，共同打造現(xiàn)代供應(yīng)鏈服務(wù)體系，以滿足客戶日益多樣化、復(fù)雜化、系統(tǒng)化的需求。
2020年爆發(fā)的新冠肺炎疫情，對傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈安全帶來了巨大沖擊。各界對供應(yīng)鏈的持續(xù)、穩(wěn)定關(guān)注度進(jìn)一步提高。比如，三星集團(tuán)就表示，供應(yīng)鏈的安全已成為企業(yè)的核心問題?！拔覀兣袛?，未來供應(yīng)鏈的格局會發(fā)生很大變化”，張煒表示，為了提高供應(yīng)鏈的運營效率，提高庫存安全系數(shù)，很多企業(yè)都在和中遠(yuǎn)海運加強了在倉儲、場站、配送、分撥等方面的合作。
中遠(yuǎn)海運總經(jīng)理付剛峰表示，雙循環(huán)新發(fā)展格局的構(gòu)建，將推動我國經(jīng)濟再出發(fā)。中國超大規(guī)模的內(nèi)需市場，將推動全球貿(mào)易格局、貨物流向產(chǎn)生新的變化。
“當(dāng)前，國家把供應(yīng)鏈安全問題放在戰(zhàn)略高度予以考慮，我們要有使命感?！痹S立榮表示，同質(zhì)化的“船與船競爭”已經(jīng)過時了，現(xiàn)在應(yīng)該轉(zhuǎn)向“鏈與鏈競爭”。要研究如何充分發(fā)揮航運業(yè)的龐大資產(chǎn)和資本優(yōu)勢，同時在航運前后端、上下游尋找并發(fā)展更大空間和產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展機會。無論市場如何變化，我們以航運為主、帶動上下游產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略始終不能變。我們的服務(wù)鏈要做得比別人好，想得比別人周到，競爭力比別人更強。
當(dāng)前，中遠(yuǎn)海運在全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)方面，已經(jīng)有了一些較為成功的探索。比如2007年，空客集團(tuán)在天津設(shè)立空中客車（天津）總裝有限公司。在飛機部件從法國、西班牙、英國集中到德國漢堡后，空客公司就將成套飛機部件交給中遠(yuǎn)海運，通過改裝的集裝箱運到天津。上岸后，再由中遠(yuǎn)海運用汽車將零部件運到工廠?！斑@個項目競爭者很多，但我們的方案最優(yōu)、最有實效、最節(jié)約成本?！痹S立榮表示。
因此，中遠(yuǎn)海運制定的“十四五”愿景明確提出，未來要在全球范圍內(nèi)，充分加強與上下游企業(yè)的合作，打造和諧共存、合作共贏的“全球綜合物流供應(yīng)鏈服務(wù)生態(tài)”。
