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電科裝備：跨地域集團面向一流企業(yè)建設的公司治理機制構建與實施
摘 要
通過健全法人治理結構，制定了一套上下貫通、切實可行的制度體系，解決各治理主體權責不清、決策效率不高等問題；通過流程再造，繪制一套包含各治理主體決策流程的權責清單，形成科學的決策機制和監(jiān)督機制。在完善公司治理中加強黨的領導，正確處理黨委和董事會、經理層等治理主體的關系，按照流程和制度建設要求，優(yōu)化法人治理結構、權責清單、制度體系、黨委前置研究決策機制、監(jiān)督機制，推動制度優(yōu)勢更好地轉化為治理效能。
主要做法涵蓋五方面。一是在橫向制衡和縱向管控上健全領導體制和組織體系。二是制定以公司章程和治理主體工作規(guī)則為主體的“1+3+N”制度體系，形成完備規(guī)范的現代企業(yè)管理體系。三是規(guī)范治理主體決策流程以及黨委前置研究重大事項決策流程，明晰公司治理程序與治理主體行為。四是制定落實董事會職權工作方案，完善董事會落實職權制度。五是發(fā)揮黨委紀委監(jiān)督作用，同步支持股東監(jiān)督、審計監(jiān)督、財務監(jiān)督、業(yè)務監(jiān)督、董事監(jiān)督、職工監(jiān)督、輿論監(jiān)督等協(xié)同發(fā)揮作用，營造良好的公司治理環(huán)境。
該成果實施后，實現了戰(zhàn)略決策、經營管理與風控能力提升，管理成本大幅降低，發(fā)展質量和經濟效益持續(xù)提升，2022年收入、凈利潤、新簽合同等同比實現大幅增長，8家子企業(yè)認定為“專精特新”企業(yè)，3家子企業(yè)完成混合所有制改革，1家子企業(yè)已完成上市前籌備工作，市場化經營機制逐步形成，為建設世界一流企業(yè)保駕護航。
一、面向一流企業(yè)建設的公司治理機制構建與實施背景
電科裝備面向一流企業(yè)建設的公司治理機制構建與實施的探索實踐，主要源于三個方面的需要。
（一）貫徹落實上級黨組織關于在完善公司治理中加強黨的領導有關要求的需要
習近平總書記指出：“堅持黨對國有企業(yè)的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，必須一以貫之。要把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，建設中國特色現代國有企業(yè)制度?！彼€要求：“黨組織研究討論是董事會、經理層決策重大問題的前置程序，重大經營管理事項必須經黨組織研究討論后，再由董事會或經理層做出決定。”2021年，中共中央辦公廳印發(fā)《關于中央企業(yè)在完善公司治理中加強黨的領導的意見》指出，中央企業(yè)黨委在公司治理結構中具有法定地位，并明確黨委在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等環(huán)節(jié)的權責和工作方式。近年來，集團公司黨組深入貫徹落實全國國有企業(yè)黨的建設工作會議精神，出臺修訂公司章程和相關治理主體工作規(guī)則的指導文件，要求以完備的制度體系推動黨的領導落實到企業(yè)改革發(fā)展各領域各環(huán)節(jié)。
電科裝備黨委積極落實上級黨組織要求，把黨的領導落實到公司治理各環(huán)節(jié)，從組織上、制度上、機制上確保黨委的領導地位。
（二）貫徹落實黨中央、國務院、國資委關于深化國有企業(yè)改革的需要
深化國有企業(yè)改革是黨中央做出的重大戰(zhàn)略決策，是全面深化改革的重要組成部分。黨的十八屆三中全會通過了《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，突出經濟體制改革的牽引作用。2015年，黨中央、國務院頒布了國企改革綱領性文件《中共中央國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》指出，要形成符合我國基本經濟制度和社會主義市場經濟要求的國資管理體制、現代企業(yè)制度、市場化經營機制。2020年，國資委印發(fā)《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》強調，要完善中國特色現代企業(yè)制度，堅持“兩個一以貫之”，形成科學有效的公司治理機制。
電科裝備入選國資委“雙百行動”企業(yè)后，根據自身發(fā)展實際制定了“雙百行動”綜合改革實施方案，明確了改革時間表、路線圖并逐一落實。
（三）電科裝備深化改革、提升核心競爭力的需要
電科裝備堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，堅持國家所需、行業(yè)所趨、電科所能，以高質量黨建引領保障高質量發(fā)展。作為國企改革試點單位，堅持在深化改革中完善公司治理，全力推進業(yè)務布局優(yōu)化、組織架構調整、運行機制創(chuàng)新等工作，全面增強公司的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力。逐一解決了公司在成立之初存在的一些治理不完善問題。如：加強黨的領導與完善公司治理的關系理解尚不到位，決策效率不高；各治理主體權責界面不清晰，既涉及橫向各治理主體又涉及縱向母子公司；黨委決定和黨委研究討論重大事項決策程序有待規(guī)范。電科裝備通過實施流程再造，修訂完善制度體系，不斷完善公司治理機制。
在改革實踐中，電科裝備逐漸認識到只有加強黨的領導才能發(fā)揮國有企業(yè)的政治屬性，進而牢牢把握國有企業(yè)改革正確方向，只有建設中國特色現代國有企業(yè)制度才能形成產品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領先、治理現代的世界一流企業(yè)。為此，既要吸收借鑒現代先進理論科學合理的內容，又要在完善公司治理中加強黨的領導。電科裝備按照國企改革“雙百行動”要求，在具備條件的控股公司以積極穩(wěn)妥推進混合所有制改革為主要路徑，加促企業(yè)完善現代企業(yè)制度。鑒于法人治理結構是現代企業(yè)制度中最重要的組織架構，是完善公司治理機制的核心，電科裝備通過流程再造、制度體系優(yōu)化設計，健全法人治理結構，規(guī)范各類治理主體權責，全面提升運行效率。
二、面向一流企業(yè)建設的公司治理機制構建與實施的主要做法
完善公司治理就是要實現科學決策、民主決策、依法決策，進而保障公司在規(guī)范履行責任和義務的前提下實現價值最大化。公司治理的目標不僅僅是股東利益最大化，更重要的是保證公司決策的科學性，從而保證公司各利益相關者的利益，使得公司良性運作、持續(xù)發(fā)展。
（一）面向一流企業(yè)建設的公司治理機制頂層設計和基本思路
1.落實中國特色現代國有企業(yè)制度。委托—代理理論認為，公司治理就是要處理投資者與經理人之間的利益沖突以及相應的治理結構和治理機制；利益相關者理論認為，公司治理就是處理出資人與經理人之間利益沖突及保護利益相關者的制度安排。電科裝備重點聚焦公司內部治理，按照中國特色現代國有企業(yè)制度要求，通過一系列制度設計安排及流程再造，解決治理主體權能分配、控制和監(jiān)督的問題，既實現各利益相關者制衡和監(jiān)督，又重點優(yōu)化各治理主體決策機制實現科學高效決策。
2.實施流程再造完善制度體系。業(yè)務流程再造是以流程為導向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大價值和更多顧客滿意度為最終目標的改造流程。流程是電科裝備管理模式改造中最關鍵的字眼，公司治理、戰(zhàn)略決策等都要落到流程。管理制度是職工在企業(yè)科研生產經營管理中共同遵守的規(guī)定和準則，管理制度具有規(guī)范性。公司治理模式和流程的變化，需要通過制度來固化和規(guī)范。管理制度同樣具有激勵性，制度激勵是一種內生動力機制，通過規(guī)則、制度、文化對組織成員引導、動機激發(fā)與行為強化，通過制度流程化、流程信息化，持續(xù)調動人的積極性、創(chuàng)造性。
3.完善公司治理機制的實施原則。一是產權清晰，治理結構科學設計，有效實施公司權力分配，保護股東利益，兼顧利益相關者利益。二是決策科學，有效實施公司權力控制，明確各治理主體責任，科學實施行權、授權、放權等。加強董事會責任與效率，實施經理層激勵與約束。三是監(jiān)督有方，通過股東會、董事會等實施縱向監(jiān)督，通過黨組織、監(jiān)事會以及相關利益者實施橫向監(jiān)督。
（二）完善法人治理結構設計，健全公司治理的領導和組織體系
法人治理結構設計目標是健全黨委、股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經理層，設置董事會專門委員、職工董（監(jiān)）事，實現外部董事過半數，實施經理層任期制和契約化管理等。這些重大事項決策體系形成了公司治理機制。在橫向制衡和縱向管控上，電科裝備實施“雙向進入、交叉任職”的領導體制，使決策機制更加科學、合規(guī)、高效，有利于決策信息暢通，確保各治理主體意見充分表達，步調一致貫徹黨委決策，做到“橫向到邊、縱向到底”，推動戰(zhàn)略目標和重點任務完成。
電科裝備法人治理結構設計與各治理主體權責關系
1.電科裝備層面
在橫向制衡上，健全黨委會、董事會、經理層，電科裝備部分董事會成員、經理層成員進入黨委，實施董事長與黨委書記一人兼任，黨員總經理任黨委副書記；部分黨委委員、經理層、職工代表進入董事會，專職黨委副書記進入董事會，要將黨委決議傳達至董事會，保證董事會準確理解黨委意圖，在黨委領導下科學決策；部分黨委委員、董事進入經理層，保證經理層及時掌握黨委會、董事會有關決議要求并貫徹執(zhí)行；董事長與總經理分設，設置職工董事，職工參與公司治理。在公司治理中，黨委發(fā)揮領導作用，把方向、管大局、保落實；董事會發(fā)揮決策機構作用，定戰(zhàn)略、做決策、防風險；經理層發(fā)揮執(zhí)行機構作用，謀經營、抓落實、強管理。
在縱向管控上，電科裝備黨委受上級黨組織領導，電科裝備黨委直接領導直屬黨支部和研究所黨委。部分研究所領導班子進入電科裝備領導班子，部分控股公司董事長由電科裝備領導兼任。建立電科裝備和成員單位上下兩級各治理主體工作規(guī)則、“三重一大”決策制度和各治理主體權責清單，清晰各層級權責，電科裝備通過董事會、經理層管理研究所和控股公司的重大經營事項，日常經營事項授權成員單位管理。
2.研究所層面
在橫向制衡上，健全研究所黨委、所務會，在研究所黨委領導下實施所務會決策。所務會是經營決策機構。同時，工會、職代會參與研究所民主管理。
縱向管控上，目前研究所領導班子與電科裝備領導上下兼職有兩種情況：一是研究所領導與電科裝備領導無交叉任職；二是研究所主要領導與電科裝備領導交叉任職。實踐證明，研究所領導班子沒有與電科裝備領導兼任時，研究所自主性更強，電科裝備對研究所的影響力、管控力較弱，研究所決策潛在風險加大；電科裝備多數領導兼任研究所領導時，區(qū)域集團對研究所的領導作用明顯，有助于資源統(tǒng)籌配置，同時可減少同業(yè)競爭。上下兼職領導人員范圍控制在主要領導內有利于工作。
明確研究所與電科裝備權責關系。研究所黨委受電科裝備黨委的垂直領導，同時接受地方黨組織的屬地化管理，研究所直接領導所屬黨支部以及所在片區(qū)黨支部黨務工作。研究所負責管理本單位重大事項，根據“三重一大”決策制度和權責清單，權限內的事項自行決策，超出授權外的事項報電科裝備決策。
3.控股公司層面
在橫向制衡上，設置黨（總）支部參與控股公司重大問題決策。健全股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經理層，各治理主體按照公司法要求履行職責。在控股公司實施混合所有制改革，完善股權結構，規(guī)范董事會運作，實施經理層任期制和契約化管理，職工參與公司治理，職工董事享有決策權、監(jiān)督權，職工監(jiān)事享有監(jiān)督權。
在縱向管控上，電科裝備實施的集團管控是基于產權清晰、責任明確的法人治理結構而設計并運作。部分電科裝備領導、研究所領導以及中層干部進入控股公司董事會、監(jiān)事會，電科裝備向控股公司推薦董事、監(jiān)事、經理層、法定代表人。
電科裝備與控股公司治理主體權責關系
明確電科裝備與控股公司治理主體權責關系。電科裝備黨委是領導機構，電科裝備董事會及其專門委員會是決策機構，電科裝備經理層及控股公司董事會、經理層重點是執(zhí)行生產經營決策。電科裝備在重大軍工科技項目、重大投資項目、重大市場開拓方面實施直接管控，其他事項委托控股公司董事會經營。電科裝備董事會審核控股公司戰(zhàn)略制定、分解、全面預算編制、計劃編制，提出業(yè)績要求；電科裝備經理層審核控股公司業(yè)績目標、責任，年初向控股公司董事會下達年度經濟指標與重點任務，并通過月度經濟運行分析會監(jiān)督指標任務進展；控股公司股東（大）會通過行使股東權力實現管控，控股公司董事會層面通過派出董事實施戰(zhàn)略決策。
（三）制定以公司章程和治理主體工作規(guī)則為主體的“1+3+N”制度體系，實現各治理主體權責法定、權責透明
為進一步完善公司現代企業(yè)制度，加強黨的全面領導，電科裝備成立制度建設工作組，構建以公司《章程》（“1”），《黨委會工作規(guī)則》《董事會工作規(guī)則》《總經理工作規(guī)則》（“3”），以及其他公司治理制度（“N”）組成的“1+3+N”制度體系。按照“五個堅持”的工作原則完善規(guī)章制度體系：堅持“兩個一以貫之”、堅持合法合規(guī)、堅持需求導向、堅持問題導向、堅持效率導向。重點明確公司各治理主體權力和責任，規(guī)范黨委前置研究，支撐治理主體科學決策。
1.修訂公司章程
進一步修訂完善公司章程，規(guī)范公司組織和行為，堅持和加強黨的全面領導。在公司章程中，單列“公司黨委”“董事會”“經理層”章節(jié)，明確公司黨委發(fā)揮領導作用，確立黨委領導法定地位。黨委依照規(guī)定討論和決定公司重大事項，黨委研究討論是董事會、經理層決策重大事項的前置程序。同步指導控股公司黨建進章程。
2.制定各治理主體權責清單
按照“兩個一以貫之”的要求，在修訂黨委、董事會、總經理工作規(guī)則以及“三重一大”決策制度等基礎上，制定《中電科電子裝備集團有限公司治理主體權責清單》。治理主體權責清單，按照事項類別分為10類權責事項，共計126項。其中，戰(zhàn)略與改革16項、計劃管理與業(yè)績考核5項、干部人才管理15項、資產管理16項、財務管理10項、審計與風險管理12項、制度建設14項、黨的工作24項、重要報告4項、其他事項10項，明確黨委、董事會、經理層決策權限，保障各治理主體履行職權，依法合規(guī)、科學高效地開展工作。同步指導成員單位編制權責清單。
電科裝備治理主體權責清單
3.完善公司治理相關制度
修訂規(guī)章制度管理基本制度，調整規(guī)章制度體系的層級，包含上位制度、中位制度和下位制度；按照管理實際和業(yè)務范疇，調整規(guī)章制度的分類，主要分為加強黨的全面領導、公司治理與行政辦公、戰(zhàn)略規(guī)劃與改革改制、經營管理與產業(yè)等17大類；按照制度會簽審核流程，進一步明確制度審批的流程，構建系統(tǒng)完備、科學規(guī)范、運行有效的管理規(guī)章體系。完善董事會有關制度，形成以公司章程為核心，董事會授權方案和十余項具體制度為支撐的董事會運行制度體系，將經營目標重點任務細化落實到管理制度、流程和管理表單中，確?？茖W管控、高效執(zhí)行。指導成員單位同步形成制度匯編，完善制度體系。在混改中，堅持黨的建設和企業(yè)改革發(fā)展“四同步”“四對接”，在控股公司建立黨建工作制度。
電科裝備制度體系示意圖
（四）明確黨委前置研究討論重大經營事項范圍，高效發(fā)揮黨委領導作用
黨組織研究討論是董事會、經理層決策重大事項的前置程序。分類明確黨委前置研究事項范圍和決策權限，確保黨組織既不能越位錯位，也不能缺位失位。對于黨委決定權事項，由黨委最終決定，以確保黨對國有企業(yè)的領導，確保黨對重要干部的管理權；對于黨委審查權事項，黨委擁有否決權和同意權，既保證黨組織把關定向，又維護董事會、經理層等依法行權；對于黨委建議權事項，黨委提出意見建議，作為其他治理主體決策時的重要參考，既維護了董事會、經理層依法行權，又發(fā)揮了黨組織參謀職能。通過對黨委研究討論事項范圍的劃分，防止把黨組織直接作為生產經營的決策中心，把前置研究討論代替其他公司治理主體決策，不能大事小情都去研究，還要防止出現弱化黨的領導的錯誤思想。
電科裝備制定了黨委討論和決定重大事項清單，明確黨委研究把關的重大事項范圍、內容。黨委討論和決定重大事項清單包括11大類103項公司重大事項。11大類分別是：貫徹落實上級黨組織的重大舉措、黨的建設重大事項、黨管干部方面的重要事項、黨管人才方面的重要事項、戰(zhàn)略規(guī)劃重大事項、體制機制的重大事項、年度計劃、經營管理的重大事項、資產管理與資本運營的重大事項、重大項目安排、大額資金運作。103項重要事項中，有49項為黨委決定黨的建設方面的重大事項，其余54項均由黨委前置研究后，提交總經理辦公會、董事會和集團公司審批。
對重大經營管理的具體事項，按照黨委、董事會、經理層的職能定位來劃分各治理主體的決策點。審議時，黨委重點把關決策事項是否符合黨的理論和路線方針政策，是否貫徹黨中央決策部署和落實國家發(fā)展戰(zhàn)略，是否有利于促進企業(yè)高質量發(fā)展、增強企業(yè)競爭實力、實現國有資產保值增值，是否有利于維護公眾利益和職工群眾合法權益。董事會重點把關決策事項合法合規(guī)性、與股東要求的一致性、與公司發(fā)展戰(zhàn)略的契合性、風險與收益的綜合平衡性。
（五）規(guī)范治理主體決策流程以及黨委前置研究重大事項決策流程，明晰公司治理程序與治理主體行為
1.一般治理主體決策流程
一般治理主體在研究決策時，按照“動議—方案擬制—會議召開—會議決定—組織落實”的決策流程，確保重大事項充分研究、科學決策和閉環(huán)執(zhí)行。
（1）動議。議題提報人按照“提報—會簽—分管領導審批—組織部門審查—召集人審批”的流程，完成議題材料上會前的確定工作。
（2）方案擬制。按照“調查研究—科學論證—評估風險—征求意見”的流程進行決策前準備。治理主體對有關重要問題做出決定時，應當根據需要充分征求本部和成員單位的意見，必要時聘請有關專家或專業(yè)機構提供咨詢。
（3）會議召開。黨委會每月召開兩次定期會議、董事會每季度一次定期會議、總經理辦公會每月兩次定期會議。
（4）會議決定。依據治理主體工作規(guī)則做出決策，實行科學決策、民主決策、依法決策。
（5）組織落實。黨委辦公室、董事會辦公室、總經理辦公室是相應治理主體支撐機構，負責決策會議保障，督促落實會議決策事項，相關部門配合保障決策主體作用發(fā)揮，決策主體定期聽取重大事項進展報告。
2.黨委決定黨的建設等方面的重大事項決策流程
（1）動議。根據工作需要和職責分工，黨委書記、副書記、黨的職能部門等提出黨的建設等方面重大事項的動議或者研究提出工作建議。
（2）方案擬制。黨的建設等方面的重大事項一般由分管領導召開專題會研究擬訂建議方案。根據需要，黨委書記可以召開專題會研究擬訂建議方案。涉及干部人事事項，應當經書記專題會提出，上會前征求全體黨委委員意見。
（3）會議決定。建議方案經黨委書記同意后，召開黨委會對建議方案進行集體研究討論，形成決策意見。
（4）組織落實。黨的職能部門負責實施黨委決議，定期向黨委報告實施情況。
電科裝備黨委決定黨的建設等方面的重大事項決策流程圖
3.黨委前置研究討論重大經營管理事項決策流程
（1）動議。根據工作需要和職責分工，公司領導、外部董事、職工董事、有關職能部門等提出重大經營管理事項的動議或者研究提出工作建議。特別重大或者復雜敏感的事項，應當經黨委書記、董事長與總經理等溝通后啟動。
（2）方案擬制。重大經營管理事項一般由經理層研究擬訂建議方案。根據需要，黨委書記可以召開專題會研究擬訂建議方案，或由董事會專門委員會擬訂建議方案。
（3）前置研究討論。建議方案經黨委書記同意后，召開黨委會對建議方案進行集體研究討論，形成意見。
（4）總辦會研究。經理層根據黨委會意見，對方案進行細化完善。
（5）外董溝通會。董事會會議前，就黨委意見和建議方案與董事會其他成員進行溝通，視議題內容聽取董事會專門委員會的意見。
（6）董事會決策。董事會會議審議時，進入董事會的黨委委員和其他黨員，要按照黨委會形成的意見發(fā)表意見。
（7）組織落實。經理層組織落實，定期向黨委、董事會報告實施情況。
電科裝備黨委前置研究討論重大經營管理事項決策流程圖
4.黨委會前置研究控股公司有關“三重一大”事項決策流程
電科裝備黨委發(fā)揮領導作用，就控股公司有關“三重一大”事項在董事會審議前進行前置研究?？毓晒就ㄟ^上級黨組織開展干部管理。如：控股公司職工董事、監(jiān)事推選流程：（1）電科裝備人力資源部商工會、董（監(jiān)）事會研究提出推薦人選；（2）黨委會審議通過；（3）職代會過半數通過。
控股公司非職工董（監(jiān)）事、經理層聘任流程：（1）電科裝備人力資源部提出推薦人選；（2）黨委會審議通過；（3）控股公司股東（大）會履行董（監(jiān)）事選舉程序；（4）董事會履行經理層聘任手續(xù)。
對于控股公司重大經營管理事項，黨（總）支部參與研究討論，涉及上級權限的，電科裝備黨委前置研究。如控股公司吸收合并方案各層級治理主體決策流程，需要在涉及吸收合并的兩家控股公司、控股公司股東、電科裝備三個層面完成事項決策：（1）電科裝備相關職能部門會同控股公司經理層提出初步方案，報黨委會前置研究通過；（2）根據黨委會意見由控股公司經理層修改完善，控股公司召開董事會決策通過后報股東審批，涉及職代會權限的報控股公司職代會審議；（3）議題材料各股東同步履行決策程序后，召開股東（大）會審議通過；（4）電科裝備履行“三重一大”決策程序，實施方案報投審會、總辦會、黨委會、董事會審議通過后報集團公司審批。
控股公司重大經營管理事項相關治理主體決策流程
（六）規(guī)范董事會建設，促進重大經營事項科學高效決策
1.配齊建強公司董事會
設置董事會專門委員會。以外部董事為主，設立戰(zhàn)略與投資委員會、審計與風險管理委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會，制定專門委員會工作規(guī)則，履行各專門委員職責權限、決策程序。實現外部董事占多數，電科裝備董事會由7名董事構成，其中4名董事為外部董事，1名董事為職工董事。指導各級子企業(yè)規(guī)范董事會建設，全面實現董事會應建盡建。按照“配齊建強、精干多元、能力互補”的原則，“一企一策”為子企業(yè)配備董事，實現外部董事占多數。
2.落實董事會職權
電科裝備制定落實董事會職權工作方案，完善董事會落實職權制度，按照國企改革三年行動要求，重點落實中長期發(fā)展決策權、經理層成員選聘權、經理層成員業(yè)績考核權、經理層成員薪酬管理權、職工工資分配管理權、重大財務事項管理權6項職權。按照董事會職權變化，優(yōu)化董事會決策流程，決策前廣泛征求意見，嚴格履行合法合規(guī)性審查程序，堅持董事會集體審議、獨立表決、個人負責的決策制度。健全董事決策支撐機制，不斷提升決策能力。電科裝備地域橫跨6個省市，科學決策難度大，為充分發(fā)揮董事會作用，董事定期深入全系統(tǒng)各單位現場調研，推動決策科學高效；建立信息支撐機制與決策保障機制，營造“暢所欲言、民主討論、集思廣益、科學決策”的良好氛圍，重大決策事項董事長、經理層與外部董事溝通，會前100%聽取意見，確保董事及時全面掌握情況。
3.完善激勵約束機制
建立董事會向經理層授權的管理制度并下發(fā)執(zhí)行。將部分職權授予總經理行使，明確授權事項和行權程序，提升決策效率。按照“重大事項不授權”“授權不授責”的要求，強化授權事前、事中、事后管理。調動經理人員的積極性，使其既享有充分的經營管理權，又盡職盡責地履行義務，最大限度落實董事會決議，實現股東利益。發(fā)揮經理層成員任期制和契約化管理“牛鼻子”作用，制定經理層成員任期制和契約化管理、薪酬管理、經營業(yè)績考核等制度，落實激勵與約束相統(tǒng)一、報酬與經營業(yè)績掛鉤的考核導向，每年簽署年度經營業(yè)績考核責任書，以考核結果作為績效薪酬確定依據，激發(fā)經營活力。積極探索子公司引入職業(yè)經理人，進一步完善市場化經營機制。完善各治理主體協(xié)調運轉機制，以董事會建設為核心，充分發(fā)揮各治理主體最大效能，定期溝通并就公司重大事項交換意見。黨委辦、董事辦、總經辦等支撐機構聯動建立常態(tài)化信息溝通機制，支撐治理主體各司其職、協(xié)調運轉。
（七）建立協(xié)同監(jiān)督機制，營造良好的公司治理環(huán)境
1.建立“大監(jiān)督、大風控”體系
發(fā)揮黨委紀委監(jiān)督作用，加強政治監(jiān)督；支持股東監(jiān)督、審計監(jiān)督、財務監(jiān)督、業(yè)務監(jiān)督、外部董事監(jiān)督、職工監(jiān)督、輿論監(jiān)督等協(xié)同發(fā)揮作用，構筑業(yè)務監(jiān)督、職能監(jiān)督、執(zhí)紀監(jiān)督“三道防線”，防范化解各類風險。以風險防控為導向、合規(guī)管理為重點、內部控制為手段建立一體化監(jiān)督體系，構建橫向管理、片區(qū)管理模式和縱向專業(yè)組指導模式，建立監(jiān)督工作信息共享機制，形成較為完備的大監(jiān)督工作體系。定期召開監(jiān)督體系例會，統(tǒng)籌開展線索處置和案件查辦，聯合開展專項檢查，充分發(fā)揮本部、三個研究所及各控股公司監(jiān)督資源的協(xié)同效用。
2.運用信息化系統(tǒng)保障監(jiān)督到位、決策科學
借助信息化系統(tǒng)，暢通信息渠道，固化“一體化”監(jiān)督機制，推動企業(yè)資源科學配置，實現科學決策。統(tǒng)籌設計信息化頂層方案，明確本部和各成員單位信息化建設方向和實施路徑，統(tǒng)籌建設跨地域的工作網絡，建立起覆蓋各單位的協(xié)同辦公系統(tǒng)（OA）、人力資源管理系統(tǒng)（HR）、主數據系統(tǒng)（MDM）、采購管理系統(tǒng)（SRM）、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）、費控預算系統(tǒng)和合同管理系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)。
三、面向一流企業(yè)建設的公司治理機制構建與實施效果
（一）面向一流企業(yè)建設的公司治理機制構建與實施的經濟效益
近年來，電科裝備持續(xù)完善公司治理機制，全面落實國企改革三年行動方案和“雙百行動”方案，改革任務整體完成率達100%，健全了治理結構和制度體系，優(yōu)化了流程和決策程序，實現了黨的領導和公司治理有機統(tǒng)一，逐步形成了較為完備規(guī)范的現代企業(yè)管理體系。營造了良好公司治理環(huán)境，推動董事會科學決策，確保經理層科學管理、高效執(zhí)行，實現戰(zhàn)略規(guī)劃與風控能力提升、經營管理水平提高，確保公司重大改革、重大工程、重點項目落實落地。激發(fā)了內部潛力，加快科技創(chuàng)新進程，改革發(fā)展黨建等各項工作穩(wěn)中向好，發(fā)展質量和經濟效益持續(xù)提升。2022年，電科裝備實現收入85.1億元，同比增長64%。公司近三年收入增長率平均值為33.6%；實現凈利潤3.16億元，扭虧為盈；近三年凈利潤增長率平均值159.3%，高標準完成各項既定任務目標。
2022年，電科裝備形成了“一融二整三上市”的資本運作思路，3家子企業(yè)完成混合所有制改革，2家子企業(yè)完成混改引戰(zhàn)工作，引進外部資金12.5億元，晶亦精微公司已初步完成上市前的籌備工作。8家子企業(yè)認定為“專精特新”企業(yè)，瞄準服務強國強軍事業(yè)的需求，承接國家核心高端裝備攻關任務，200mm CMP、中束流離子注入機、PECVD三種設備入選中國電科民品產業(yè)“單項冠軍”產品名單。
（二）完善公司治理機制推進管理提升夯實基礎管理水平
公司通過健全規(guī)章制度和流程再造、完善公司治理制度、優(yōu)化公司治理流程、健全公司治理結構，治理主體權責更加清晰、作用發(fā)揮顯著增強，決策科學性、有效性提升，基于信息化建設固化了流程，提升公司治理效率，管理成本大幅降低。黨委在公司治理結構中的法定地位已經確立，黨委領導作用顯著增強。借助明確的黨委前置研究討論和決定事項權責，黨委對“三重一大”事項集體研究討論，同步發(fā)揮黨組織領導和監(jiān)督作用，保證重大事項決策科學合規(guī)高效。
公司治理機制的科學完善，為公司發(fā)展提供了旺盛生命力和強大動力。以制度和流程為核心要素的規(guī)范化管理，讓戰(zhàn)略管控與授權經營相結合，發(fā)揮本部和成員單位兩個積極性。在本部和成員單位之間實施“戰(zhàn)略+運營”一體化管控，區(qū)域集團和成員單位之間管理更加流暢、流程更加規(guī)范，管控效率持續(xù)提升，持續(xù)創(chuàng)造效益。
（三）面向一流企業(yè)建設的公司治理機制構建與實施的社會效益
公司治理效能明顯提升，黨的政治優(yōu)勢不斷轉化為公司改革發(fā)展的競爭優(yōu)勢，成為電科裝備參與國內外市場競爭的獨特優(yōu)勢，中國特色現代國有企業(yè)制度在電科裝備已經落地生根，電科裝備被評為中國電科、中央企業(yè)先進基層黨組織。作為國企改革三年行動和“雙百行動”改革示范單位，改革經驗可作為同類國有企業(yè)參考。
近年來，公司利用雄厚的科研技術和人才優(yōu)勢，攻克了數百項集成電路制造裝備關鍵技術，支撐了半導體和新興電子元器件產業(yè)的快速發(fā)展，抒寫了大國重器的責任與擔當。公司已組建國家第三代半導體技術創(chuàng)新中心（湖南、山西），推動第三代半導體創(chuàng)新鏈產業(yè)鏈體系布局；SiC外延設備銷售額創(chuàng)歷史新高，邁出了成為我國第三代半導體國產化裝備成套解決方案首選供應商戰(zhàn)略定位的關鍵一步；堅持“一帶一路”引領國際化發(fā)展，印度、土耳其、韓國等多個項目落地，樹起全球光伏整線高端裝備的“中國名片”。
企業(yè)簡介
中電科電子裝備集團有限公司（以下簡稱電科裝備）成立于2013年，是在中國電子科技集團公司第2所、45所、48所三個國家級研究所及其控股公司基礎上，組建成立的二級成員單位，屬中國電子科技集團公司獨資公司，注冊資金24.5億元，注冊地北京經濟技術開發(fā)區(qū)。
電科裝備以“攻克半導體裝備關鍵技術，解決軍用核心電子元器件制造工藝裝備短板問題”為主責，以高端電子制造裝備研發(fā)與產業(yè)化為主業(yè)，聚焦離子注入機、CMP等核心裝備，著力打造國產集成電路和三代半導體裝備驗證平臺，提升封裝組裝、新能源、新型顯示裝備及其智能制造集成服務的核心競爭力。目前，電科裝備是國內主要集成電路裝備、最大的高端顯示裝備、光伏制造裝備、動力電池材料制造裝備供應商，具備集成電路局部成套和系統(tǒng)集成能力，具備完整的光伏產業(yè)鏈和整線交鑰匙能力。
電科裝備現有在職員工5199人、其中，專業(yè)技術人員2000余人，高級工程師以上人員500余人，首席科學家、首席專家5人。電科裝備下屬研究所3家、全資公司4家、控股公司8家、研究所所控公司7家，分布在北京、上海、山西、湖南等6省市9園區(qū)。
