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東方風(fēng)電：賦能戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展
一、實(shí)施背景
為積極落實(shí)國家“碳達(dá)峰、碳中和”政策，全力以赴發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和培育未來產(chǎn)業(yè)的總體部署和要求，在風(fēng)光等新能源產(chǎn)業(yè)成為構(gòu)建新型能源體系和實(shí)施綠色轉(zhuǎn)型重要支撐的大背景下，風(fēng)電作為新能源賽道的主力軍，產(chǎn)業(yè)迎來發(fā)展機(jī)遇。但行業(yè)參與者眾多，行業(yè)競爭激烈，充分的市場競爭導(dǎo)致行業(yè)格局變化大、市場周期波動(dòng)大、產(chǎn)品技術(shù)迭代快、產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)方影響大、商業(yè)模式創(chuàng)新多，急需通過完善和優(yōu)化體制機(jī)制，建立適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)快速應(yīng)變的治理和管理體系。
由于風(fēng)電行業(yè)處于充分競爭態(tài)勢，東方電氣風(fēng)電股份有限公司（簡稱東方風(fēng)電）要實(shí)現(xiàn)真正按市場化運(yùn)營，推動(dòng)中國東方電氣集團(tuán)有限公司（簡稱東方電氣）風(fēng)電產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，需要破解制約風(fēng)電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一系列主要問題。具體涵蓋以下幾個(gè)方面。
（一）股東構(gòu)成單一，治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行效率需優(yōu)化
在實(shí)施混合所有制改革之前，東方風(fēng)電擁有三個(gè)股東，但實(shí)際均屬于東方電氣內(nèi)部企業(yè)，從產(chǎn)權(quán)歸屬和實(shí)際管控情況看，仍然是“一股獨(dú)大”。前期東方風(fēng)電雖然設(shè)立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等法人治理機(jī)構(gòu)，因缺乏外部股東的參與，董事會(huì)的構(gòu)成單一，職權(quán)落實(shí)不到位，缺乏外部獨(dú)立董事，沒有董事會(huì)專門委員會(huì)支撐運(yùn)行，對風(fēng)電發(fā)展過程中的問題和風(fēng)險(xiǎn)做出準(zhǔn)確判斷和快速響應(yīng)、科學(xué)決策以及戰(zhàn)略引領(lǐng)的履職能力有待進(jìn)一步加強(qiáng)。同時(shí)，東方風(fēng)電經(jīng)理層均系內(nèi)部培養(yǎng)和行政任命，市場化選聘程度低，激勵(lì)配套制度不夠，難以為東方風(fēng)電應(yīng)對激烈的市場競爭和商業(yè)模式創(chuàng)新提供支持。當(dāng)時(shí)的體制和管控模式難以適應(yīng)風(fēng)電行業(yè)“短、平、快”的特點(diǎn)和激烈的市場競爭，與行業(yè)頭部企業(yè)相比，除能力因素外，體制問題越來越成為制約東方風(fēng)電高質(zhì)量發(fā)展的重要因素。
（二）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，盈利能力和商業(yè)模式需改善
首先，前期東方風(fēng)電業(yè)務(wù)高度集中于風(fēng)電整機(jī)及零部件銷售。以2019年為例，東方風(fēng)電整機(jī)銷售收入占總營業(yè)收入的比例接近90%，后市場服務(wù)業(yè)務(wù)、風(fēng)電場開發(fā)運(yùn)營收入占比很低。反觀行業(yè)頭部企業(yè)，2019年其整機(jī)及零部件銷售在總收入中占比不到75%，服務(wù)、風(fēng)電場開發(fā)收入占比較高。與同行對標(biāo)，東方風(fēng)電業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫、任重道遠(yuǎn)。
其次，東方風(fēng)電自組建以來，盈利能力不足。2015至2017年出現(xiàn)持續(xù)虧損，東方風(fēng)電整機(jī)及零部件銷售業(yè)務(wù)毛利率低于行業(yè)頭部企業(yè)水平。
再次，風(fēng)電行業(yè)以投資換資源、以資源換訂單已是行業(yè)主流的商業(yè)模式和競爭的主要手段，從制造到服務(wù)、從產(chǎn)品到資源，行業(yè)頭部企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行多元化的布局和行業(yè)整合。當(dāng)時(shí)，東方風(fēng)電商業(yè)模式創(chuàng)新和業(yè)務(wù)布局正處于起步階段，未形成實(shí)質(zhì)性突破，處于不進(jìn)則退、慢進(jìn)則退的階段。
（三）融資渠道單一，產(chǎn)業(yè)發(fā)展和模式創(chuàng)新缺支持
風(fēng)電作為技術(shù)密集型和資金密集型產(chǎn)業(yè)，競爭激烈殘酷，新技術(shù)新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)業(yè)布局、商業(yè)模式創(chuàng)新需要持續(xù)資金投入。從當(dāng)時(shí)東方風(fēng)電發(fā)展趨勢來看，訂單規(guī)模將保持快速增長，產(chǎn)品交付和驗(yàn)收前需要墊付大量資金、加大資金投入力度。東方電氣于2019年完成了10億元的股東增資，在一定程度上緩解了東方風(fēng)電資產(chǎn)負(fù)債率高、流動(dòng)資金緊張的問題，但為了搶抓三北地區(qū)重啟、海上風(fēng)電興起等市場機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的突破，仍需要較大的資金投入。從同行業(yè)來看，行業(yè)頭部企業(yè)歷年來不斷通過資本市場籌集資金，用于生產(chǎn)基地智能化改造、新機(jī)型研發(fā)、項(xiàng)目投資以及補(bǔ)充流動(dòng)資金，持續(xù)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。
（四）自身活力不足，市場化激勵(lì)約束機(jī)制需健全
風(fēng)電作為高度競爭和高度市場化的行業(yè)，其行業(yè)特點(diǎn)決定了需要保持靈活的市場化機(jī)制，以聚集人才和保持發(fā)展的活力和后勁。因前期東方風(fēng)電的組建和發(fā)展正處于風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的低谷期和轉(zhuǎn)型期，市場化機(jī)制的搭建和優(yōu)化對東方風(fēng)電后續(xù)發(fā)展更具有現(xiàn)實(shí)而重要的意義。第一，缺乏市場化的人才招聘、選拔與退出機(jī)制，東方風(fēng)電人才以校園招聘和內(nèi)部培養(yǎng)為主，社會(huì)化招聘較為欠缺，渠道單一、流程僵化；用工審批制度和相關(guān)薪酬限制難以匹配社會(huì)化招聘的需要；員工退出渠道單一，存在“人才進(jìn)不來、冗員出不去”的問題。第二，薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)不合理，整體薪酬水平在行業(yè)中處于中下水平，缺乏外部競爭力，吸引力不足。第三，績效考核差異化不夠，現(xiàn)有績效體系對干部員工的考核主觀性因素多，績效結(jié)果沒有拉開差距，績效結(jié)果在實(shí)際應(yīng)用中的約束力度有限，存在“只獎(jiǎng)不罰、高舉低落”現(xiàn)象?？冃Э己酥饕M(jìn)行內(nèi)部對比，缺乏行業(yè)對標(biāo)，對風(fēng)電行業(yè)的發(fā)展周期性、行業(yè)競爭性、產(chǎn)業(yè)盈利水平、歷史問題的特殊性等考慮不足。第四，缺乏中長期激勵(lì)機(jī)制，與同行相比，未實(shí)現(xiàn)核心團(tuán)隊(duì)和企業(yè)發(fā)展的綁定，激勵(lì)缺乏連續(xù)性和長期性，經(jīng)營上容易出現(xiàn)短期行為，對核心人員的激勵(lì)性不足，技術(shù)、管理等核心骨干流失率高。
基于上述實(shí)際問題、環(huán)境政策、行業(yè)發(fā)展和自身需求，東方風(fēng)電以2018年納入國資委“雙百行動(dòng)”首批試點(diǎn)企業(yè)為契機(jī)，經(jīng)過多年持續(xù)調(diào)整和改革，完成了引戰(zhàn)混改、員工持股、職業(yè)經(jīng)理人制度等深層次改革，形成了國有絕對控股、社會(huì)資本參與、骨干員工深度綁定的股權(quán)結(jié)構(gòu)，改革進(jìn)入“深水區(qū)”，需要借助改革賦能產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
二、實(shí)施措施
東方風(fēng)電根據(jù)“雙百行動(dòng)”綜合改革中“五突破一加強(qiáng)”目標(biāo)任務(wù)（在混合所有制改革、法人治理結(jié)構(gòu)、市場化經(jīng)營機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和歷史遺留問題方面有所突破，加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)），按照目標(biāo)導(dǎo)向、問題導(dǎo)向，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)，以“真正按市場化運(yùn)行”為核心，推進(jìn)和實(shí)施了一系列體制機(jī)制類重大改革工程。特別是在實(shí)施混合所有制改革的前期設(shè)立了“改體制、轉(zhuǎn)機(jī)制、增活力、促上市”的改革總目標(biāo)。主要做法如下。
（一）入圍雙百面臨機(jī)遇
2015年以來，中共中央、國務(wù)院國資委印發(fā)了《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（中發(fā)〔2015〕22號(hào)）、《國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》（國發(fā)〔2015〕54號(hào)）、《國資委關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》（國資發(fā)改革〔2016〕133號(hào)）、《國企改革“雙百行動(dòng)”工作方案》（國資發(fā)研究〔2018〕70號(hào)），一系列重大改革政策的疊加，為東方風(fēng)電進(jìn)一步實(shí)施深層次的體制機(jī)制改革創(chuàng)造了有利條件和政策支撐。
2018年8月，國務(wù)院國企改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室組織召開國企改革“雙百行動(dòng)”動(dòng)員部署會(huì)，宣布國企改革“雙百行動(dòng)”正式啟動(dòng)?！半p百行動(dòng)”作為國企改革專項(xiàng)行動(dòng)之一，共遴選了百余戶中央企業(yè)子企業(yè)和百余戶地方國有骨干企業(yè)。東方風(fēng)電成功入圍首批試點(diǎn)示范企業(yè)，也是東方電氣集團(tuán)內(nèi)第一家入圍“雙百行動(dòng)”綜合改革的所屬二級(jí)企業(yè)。
上級(jí)單位對入圍“雙百行動(dòng)”的企業(yè)提出了明確改革目標(biāo)，要全面落實(shí)“1+N”系列文件要求，深入推進(jìn)綜合性改革，在改革重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)率先取得突破，打造一批治理結(jié)構(gòu)科學(xué)完善、經(jīng)營機(jī)制靈活高效、黨的領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)強(qiáng)有力、創(chuàng)新能力和市場競爭力顯著提升的國企改革尖兵，充分發(fā)揮示范突破帶動(dòng)作用，凝聚起全面深化國有企業(yè)改革的強(qiáng)大力量，形成全面鋪開的國企改革嶄新局面和良好態(tài)勢。
至此，對于2015年才重組成立，在新能源這個(gè)充分競爭行業(yè)“摸爬滾打”剛滿3年的東方風(fēng)電來說，借勢“雙百行動(dòng)”而進(jìn)，于2018年正式拉開了系列重大體制機(jī)制改革的序幕。
（二）研究政策確定路徑
東方風(fēng)電在制定重大綜合改革方案前，充分研究相關(guān)政策和會(huì)議精神，以“1+N”政策體系為指導(dǎo)，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向和問題導(dǎo)向，聚焦“改體制、轉(zhuǎn)機(jī)制、增活力、促上市”，系統(tǒng)策劃、協(xié)同推進(jìn)東方風(fēng)電“雙百行動(dòng)”綜合改革。東方風(fēng)電明確了改革“4+4”的總目標(biāo)和總原則，通過以混促改、破解難題，加快落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略，加快實(shí)現(xiàn)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)振興和實(shí)現(xiàn)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。
4個(gè)具體目標(biāo)包括：
第一，“改體制”。通過引入外部投資者并實(shí)施員工持股，在混合所有制改革方面取得突破，將東方風(fēng)電打造成國有控股混合所有制企業(yè)，實(shí)現(xiàn)多種所有制資本取長補(bǔ)短，共同促進(jìn)東方風(fēng)電改革與發(fā)展。
第二，“轉(zhuǎn)機(jī)制”。以資本為紐帶、以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，在健全法人治理結(jié)構(gòu)和全面加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)方面取得突破，落實(shí)董事會(huì)職權(quán)，規(guī)范各類治理主體權(quán)責(zé)，形成定位清晰、權(quán)責(zé)對等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效的法人治理結(jié)構(gòu)，提升決策效率；全面深化內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制改革，夯實(shí)基礎(chǔ)管理，加強(qiáng)子公司管控，優(yōu)化關(guān)鍵制度流程，提升內(nèi)部運(yùn)行效率。
第三，“增活力”。持續(xù)深入推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，實(shí)施員工持股等中長期激勵(lì)，在完善市場化經(jīng)營機(jī)制、健全激勵(lì)約束機(jī)制方面取得突破，實(shí)現(xiàn)核心團(tuán)隊(duì)與發(fā)展利益互相綁定，留住人才、吸引人才，最大限度調(diào)動(dòng)和增強(qiáng)廣大干部員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和干事熱情，激發(fā)東方風(fēng)電改革發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力和發(fā)展活力，促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展。
第四，“促上市”。以分拆上市為改革的重要目標(biāo)，通過分拆上市，暢通在資本市場的融資渠道，提升資本運(yùn)作能力，放大國有資本功能，增強(qiáng)國有資本影響力。
4項(xiàng)主要原則包括：
第一，戰(zhàn)略引領(lǐng)，控股并表。東方風(fēng)電改革堅(jiān)持落實(shí)東方電氣關(guān)于風(fēng)電產(chǎn)業(yè)振興和高質(zhì)量發(fā)展的決策部署和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以東方電氣對東方風(fēng)電控股并表為前提推進(jìn)各項(xiàng)改革。
第二，平等互利，市場運(yùn)作。在混改過程中，尊重市場規(guī)律和市場規(guī)則，擇優(yōu)選擇戰(zhàn)略投資者，開展員工持股，充分尊重和維護(hù)外部投資者和員工的合法權(quán)利和合理訴求，平等互利，保護(hù)產(chǎn)權(quán)，依法依規(guī)、按照公司章程和協(xié)議約定進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作。
第三，合規(guī)合法，規(guī)范操作。嚴(yán)格按照混合所有制改革、員工持股、國有資產(chǎn)交易相關(guān)規(guī)則程序進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作，確保改革工作依法合規(guī)、公開透明，防止暗箱操作、低價(jià)賤賣、利益輸送、化公為私、逃廢債務(wù)，避免國有資產(chǎn)流失。
第四，系統(tǒng)策劃，穩(wěn)妥推進(jìn)。準(zhǔn)確把握混改與“雙百行動(dòng)”以及其他改革的相互關(guān)系，統(tǒng)一策劃，制定時(shí)間表、路徑圖，穩(wěn)妥推進(jìn)各項(xiàng)改革工作，確保有條不紊、齊頭并進(jìn)。既要混，又要以混促改，推動(dòng)?xùn)|方風(fēng)電體制機(jī)制深刻變革和實(shí)力能力綜合提升。
2019年，經(jīng)過前期可行性研究和論證分析，東方風(fēng)電按照改革“一條主線”（引戰(zhàn)混改—股份制改造—員工持股—分拆上市），策劃和編制了《東方風(fēng)電混合所有制改革方案》，方案在履行完各級(jí)決策流程后正式發(fā)布和實(shí)施。
（三）遴選戰(zhàn)投雙向奔赴
根據(jù)《國企改革“雙百行動(dòng)”工作方案》的要求，各“雙百行動(dòng)”試點(diǎn)企業(yè)，要在穩(wěn)妥推進(jìn)股權(quán)多元化和混合所有制改革方面率先突破，重點(diǎn)是積極引入各類投資者實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，鼓勵(lì)通過改制上市等多種方式發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，加快轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，放大國有資本功能，提高國有資本配置和運(yùn)行效率，真正實(shí)現(xiàn)各種所有制資本取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。
基于上述要求，東方風(fēng)電在遴選戰(zhàn)略投資者前，便明確了“引能力、引資源、引機(jī)制”的總體目標(biāo)，分三個(gè)階段即“謀劃階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段”制定了時(shí)間表和路線圖。
在謀劃階段，東方風(fēng)電聘請了第三方咨詢機(jī)構(gòu)從投資概要、投資亮點(diǎn)、行業(yè)概覽、企業(yè)簡介、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)概覽、盈利預(yù)測和標(biāo)的估值八個(gè)維度制定了《商業(yè)計(jì)劃書》，力求在推介和路演階段，向意向投資者全方位和立體化展示投資東方風(fēng)電的預(yù)期價(jià)值。
在準(zhǔn)備階段，基于共性因素考慮，詳細(xì)制定戰(zhàn)略投資者遴選標(biāo)準(zhǔn)，主要包括：有共同的發(fā)展理念，選擇理念一致、目標(biāo)趨同的投資者展開發(fā)展戰(zhàn)略的探討和合作；能夠產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，重視協(xié)同互補(bǔ)效應(yīng)的，選擇產(chǎn)業(yè)鏈上下游具有較強(qiáng)實(shí)力的相關(guān)企業(yè)，能夠在市場資源、業(yè)務(wù)資源上快速形成優(yōu)勢互補(bǔ)、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展；背景實(shí)力較強(qiáng)，通過財(cái)務(wù)性及非財(cái)務(wù)性指標(biāo)對意向戰(zhàn)略投資者進(jìn)行判斷，辨別其財(cái)務(wù)狀況是否良好、實(shí)力是否雄厚、主業(yè)是否突出、資質(zhì)是否齊全、管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)是否豐富等。
在實(shí)施階段，安排雙向盡職調(diào)查。一方面，意向投資者對東方風(fēng)電進(jìn)行盡職調(diào)查。東方風(fēng)電在北京產(chǎn)權(quán)交易所進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)披露和掛牌公告發(fā)布之后，意向投資者可以通過產(chǎn)權(quán)交易所查閱項(xiàng)目的相關(guān)資料，并獲取部分盡職調(diào)查資料，對東方風(fēng)電的財(cái)務(wù)、法律等方面進(jìn)行盡職調(diào)查后再?zèng)Q定是否投資。另一方面，東方風(fēng)電對部分重點(diǎn)意向投資者進(jìn)行了反向盡職調(diào)查以確認(rèn)意向戰(zhàn)略投資者是否符合自身發(fā)展需求，了解投資者的出資結(jié)構(gòu)、資金來源和股東背景，以判斷其是否具備擔(dān)任股東的資格條件及其對后續(xù)資本運(yùn)作的影響。
2020年8月，東方風(fēng)電混改項(xiàng)目以股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式，通過在北京產(chǎn)權(quán)交易所公開掛牌，公開轉(zhuǎn)讓13%股權(quán)，成功引入了3家協(xié)同性強(qiáng)、業(yè)務(wù)互補(bǔ)的戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的改革效果，通過在管理、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等方面的互補(bǔ)，有效提升了東方風(fēng)電核心競爭力和價(jià)值創(chuàng)造能力，向“促融合、調(diào)機(jī)制、強(qiáng)激勵(lì)”的改革目標(biāo)邁出實(shí)質(zhì)步伐。
（四）以混促改治理升級(jí)
為推進(jìn)中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)，東方風(fēng)電在完成引戰(zhàn)混改的同時(shí)，啟動(dòng)了治理體系升級(jí)的系列工作。東方風(fēng)電錨定目標(biāo)導(dǎo)向、問題導(dǎo)向，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)，以規(guī)范高效為核心，系統(tǒng)重構(gòu)了“四會(huì)一層”治理體系、健全了運(yùn)行機(jī)制、提升了行權(quán)能力。東方風(fēng)電治理能力實(shí)現(xiàn)了提檔升級(jí)。
首先加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)力，做好與治理融合的頂層設(shè)計(jì)。落實(shí)和做好東方風(fēng)電本級(jí)和子公司黨建進(jìn)章程工作，加強(qiáng)黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，明確黨組織在國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，實(shí)現(xiàn)了本級(jí)及所屬子公司100%覆蓋；按照黨委“把方向、管大局、保落實(shí)”的定位，聚焦根本性、方向性、長遠(yuǎn)性、全局性的重大問題，系統(tǒng)梳理和制定了黨委會(huì)前置研究重大事項(xiàng)清單，并納入制度和決策流程管理。東方風(fēng)電重構(gòu)后，：黨委會(huì)清單共18類87項(xiàng)，決策事項(xiàng)壓減45%；堅(jiān)持雙向進(jìn)入、交叉任職原則，三名符合條件的黨委會(huì)成員進(jìn)入董事會(huì)，在董事會(huì)成員中占比三分之一；黨委會(huì)成員中，五人進(jìn)入經(jīng)理層。這些舉措既強(qiáng)化了黨的領(lǐng)導(dǎo)，也保證了治理主體間信息的對稱。
其次，優(yōu)化董事會(huì)建設(shè)，確保運(yùn)行高效和作用發(fā)揮。一是借助混改和股改，持續(xù)推進(jìn)董事會(huì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。組建了“4+1+1+3”的9人董事會(huì)，引入和選配了外部董事和獨(dú)立董事，現(xiàn)有9名董事會(huì)成員中，既有大股東委派，也有非公資本推選和職工董事。董事分別來自裝備制造、行業(yè)協(xié)會(huì)、發(fā)電企業(yè)、知名高校，形成了視野更寬、專業(yè)化更強(qiáng)、角度多元的成員構(gòu)成。二是優(yōu)化權(quán)責(zé)清單，有序落實(shí)董事會(huì)六大職權(quán)。圍繞中長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)理層選聘、考核、薪酬、職工工資、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)等職權(quán)的落實(shí)，形成和固化了以公司章程和“三重一大”為核心的“1+2+9+N”制度體系?！?”是公司章程，“2”是“三重一大”決策制度和董事會(huì)授權(quán)制度，“9”是各治理主體工作規(guī)則，“N”是與治理配套的其他制度。三是不斷提升董事會(huì)行權(quán)能力和履職保障。建立了戰(zhàn)略發(fā)展、提名、薪酬考核、審計(jì)四個(gè)專業(yè)委員會(huì)，事前專項(xiàng)研究為董事會(huì)高質(zhì)量決策提供支撐。2021年，四個(gè)專業(yè)委員會(huì)成立以來，研究審議議案91項(xiàng)，為董事會(huì)決策提供專業(yè)化支撐提升了決策質(zhì)量和效率。2022年，設(shè)立了董事會(huì)辦公室，加強(qiáng)了行業(yè)分析和相關(guān)情況的專項(xiàng)研究，支撐董事會(huì)高效履職，到2023年底組織和實(shí)施了21次專項(xiàng)調(diào)研，分別研究了子公司管理、BT模式、成本管控、風(fēng)險(xiǎn)防范等專題任務(wù)。四是探索和完善董事會(huì)分級(jí)授權(quán)和授權(quán)管理。根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、決策事項(xiàng)性質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，建立實(shí)施了《董事會(huì)授權(quán)管理辦法》，特定事項(xiàng)對董事長和總經(jīng)理進(jìn)行適度授權(quán)，形成授權(quán)事項(xiàng)的定期報(bào)告機(jī)制，保障高效規(guī)范決策。從2021年到2022年底，董事會(huì)授權(quán)決策共17項(xiàng)具體事項(xiàng)，分別涉及產(chǎn)業(yè)布局、資源獲取、子公司管理等7個(gè)方面，有效地解決了對市場和相關(guān)方的快速響應(yīng)問題。
（五）員工持股共擔(dān)共享
東方風(fēng)電在實(shí)施混合所有制改革的過程中，堅(jiān)持將《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》（國資發(fā)改革〔2016〕133號(hào)）中“依法合規(guī)、公開透明、增量引入、利益綁定、以崗定股、動(dòng)態(tài)調(diào)整、嚴(yán)控范圍、強(qiáng)化監(jiān)督”的32字原則作為此次實(shí)施員工持股計(jì)劃的指導(dǎo)思想和政策基礎(chǔ)，嚴(yán)格按照《東方電氣集團(tuán)中長期激勵(lì)管理辦法》的相關(guān)要求，并在深度學(xué)習(xí)相關(guān)政策和借鑒優(yōu)秀企業(yè)案例的基礎(chǔ)上，制定了《東方風(fēng)電員工持股方案》，明確以“增資擴(kuò)股”的方式，積極穩(wěn)慎推進(jìn)、實(shí)施和完成了員工持股的系列工作。
一是堅(jiān)持加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，強(qiáng)化高位統(tǒng)籌推動(dòng)。東方風(fēng)電在推動(dòng)員工持股的過程中，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，分別成立了工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作推進(jìn)組，主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，職能部門組成專班，高位統(tǒng)籌推動(dòng)員工持股計(jì)劃的實(shí)施。
二是堅(jiān)持科學(xué)制定方案，確保穩(wěn)慎有序開展。在東方風(fēng)電員工持股方案中：首先，明確持股條件，按照“骨干持股”的原則，確定“企業(yè)高管、中層管理人員、核心業(yè)務(wù)骨干”三個(gè)分類；其次，控制持股比例，在國資委133號(hào)文“員工持股總量原則上不高于總股本30%”要求的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出“員工持股人數(shù)不超過300人”，以“兩個(gè)3”進(jìn)一步管控持股比例和持股人數(shù)的范圍。
三是堅(jiān)持依法合規(guī)操作，規(guī)范增資擴(kuò)股手續(xù)。在員工持股審計(jì)、評(píng)估等關(guān)鍵環(huán)節(jié)：除了履行既定的決策流程和備案手續(xù)，還聘請第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計(jì)和資產(chǎn)評(píng)估工作；員工持股平臺(tái)與東方風(fēng)電簽訂了《員工持股增資協(xié)議》，進(jìn)一步規(guī)范增資擴(kuò)股手續(xù)，設(shè)立員工持股管理委員會(huì)，選舉產(chǎn)生9名委員，執(zhí)行持有人會(huì)議決議。
四是健全激勵(lì)約束機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)利益共享。東方風(fēng)電在員工持股實(shí)施過程中，強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)調(diào)整共同發(fā)展，營造“要持股就要當(dāng)骨干、成為骨干就能成為股東”的正面導(dǎo)向，形成了員工與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的激勵(lì)約束機(jī)制，同時(shí)在方案中建立了規(guī)范的股權(quán)動(dòng)態(tài)流轉(zhuǎn)機(jī)制，保持員工持股平臺(tái)“一池活水”。
（六）目標(biāo)導(dǎo)向任期契約
東方風(fēng)電以提高企業(yè)市場化、現(xiàn)代化經(jīng)營水平和真正按市場化運(yùn)營為目標(biāo)，以建立經(jīng)理層目標(biāo)意識(shí)、任期意識(shí)與打破“身份”意識(shí)為核心，以設(shè)立科學(xué)合理的契約目標(biāo)為綱領(lǐng)，建立了一套“權(quán)—責(zé)—利”對等的職業(yè)經(jīng)理人管理體系，在實(shí)際實(shí)施和操作過程中做到“三個(gè)堅(jiān)持”。
堅(jiān)持“一個(gè)對接”和靈活運(yùn)用。東方風(fēng)電推行職業(yè)經(jīng)理人制度改革緊密對接《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》等系列國資國企改革政策的相關(guān)要求，同時(shí)結(jié)合行業(yè)和企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行靈活運(yùn)用。入圍綜改示范企業(yè)名單的企業(yè)多數(shù)為市場化程度較高的企業(yè)。政策規(guī)定，企業(yè)一方面可選擇利潤、經(jīng)濟(jì)增加值、市場規(guī)模、項(xiàng)目完成情況等作為職業(yè)經(jīng)理人契約目標(biāo)的增量激勵(lì)依據(jù)，另一方面可以選擇將成本管控、效率提高、質(zhì)量安全、合規(guī)廉潔和巡視審計(jì)等發(fā)展質(zhì)效指標(biāo)和約束性指標(biāo)與任期考核分權(quán)重掛鉤考核。從東方風(fēng)電所處的風(fēng)電行業(yè)市場看，外部環(huán)境為完全競爭市場；從運(yùn)營環(huán)境來看，由于東方風(fēng)電需要承擔(dān)一定的東方電氣指令性工作任務(wù)，其實(shí)是一個(gè)非完全市場化運(yùn)營的企業(yè)。再加之彼時(shí)，風(fēng)電市場處于快速變化和迭代的時(shí)期，市場投標(biāo)價(jià)格競爭慘烈，相關(guān)企業(yè)效益均不景氣，東方風(fēng)電如果完全從創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤的角度去構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施難度較大。因此，從發(fā)揮主觀能動(dòng)性、提升市場化效益角度出發(fā)，搭建了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、關(guān)鍵管理指標(biāo)、專項(xiàng)指標(biāo)三個(gè)維度的系統(tǒng)和重點(diǎn)考核體系，做到高業(yè)績對應(yīng)高薪酬、業(yè)績考核“上不封頂下不保底”。
堅(jiān)持“兩個(gè)保障”和專業(yè)支撐。一方面，為保障經(jīng)理層依法行權(quán)履職，提高經(jīng)營決策效率，增強(qiáng)企業(yè)改革發(fā)展活力，在股份制改革中優(yōu)化調(diào)整了《董事會(huì)授權(quán)管理辦法》，堅(jiān)持授權(quán)與責(zé)任相匹配原則，結(jié)合職業(yè)經(jīng)理人的有關(guān)職責(zé)定位，選擇合適的授權(quán)對象進(jìn)行授權(quán)，并要求授權(quán)對象應(yīng)當(dāng)具有行使授權(quán)所需的專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、能力素質(zhì)和支撐資源。按照決策質(zhì)量和執(zhí)行效率相統(tǒng)一的原則，根據(jù)經(jīng)營管理狀況、資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模與資產(chǎn)質(zhì)量、業(yè)務(wù)負(fù)荷程度、風(fēng)險(xiǎn)控制能力等，科學(xué)論證、合理確定授權(quán)決策事項(xiàng)及權(quán)限劃分標(biāo)準(zhǔn)，防止向職業(yè)經(jīng)理人的違規(guī)授權(quán)和過度授權(quán)。另一方面，為規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，嚴(yán)肅工作程序和工作紀(jì)律，東方風(fēng)電董事會(huì)還審議發(fā)布了《經(jīng)理層向董事會(huì)報(bào)告工作制度》，明確了經(jīng)理層向董事會(huì)報(bào)告工作的程序、內(nèi)容和原則。對經(jīng)理層報(bào)告工作實(shí)施分層分類管理，總經(jīng)理向董事會(huì)請示報(bào)告工作并負(fù)責(zé)落實(shí)，經(jīng)理層其他人員向總經(jīng)理請示報(bào)告工作并負(fù)責(zé)落實(shí)，必要時(shí)可直接向董事會(huì)請示報(bào)告工作并負(fù)責(zé)落實(shí)，形成了職業(yè)經(jīng)理人年度工作報(bào)告、定期工作報(bào)告、日常報(bào)告、突發(fā)（重大）報(bào)告的制度體系。
堅(jiān)持“三個(gè)充分”和有效實(shí)施。一方面，充分堅(jiān)持權(quán)責(zé)利對等，厘清權(quán)責(zé)邊界，優(yōu)化“三重一大”事項(xiàng)及決策機(jī)制有關(guān)制度文件，明確了黨委會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層決策權(quán)限及流程等，做到各治理主體在決策流程上有先后、對象上有側(cè)重，為公司治理機(jī)制協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)奠定基礎(chǔ)。在依法依規(guī)履職方面，聚焦崗位職責(zé)，在聘任協(xié)議中，明確了職業(yè)經(jīng)理人按《中華人民共和國公司法》、公司章程、議事規(guī)則等行權(quán)履職；另一方面，充分考慮了各職業(yè)經(jīng)理人不同領(lǐng)域、不同職責(zé)、不同分工，差異化制定了聘任協(xié)議明確了各職業(yè)經(jīng)理人崗位的具體職責(zé)和任職要求，制定崗位說明書；基于不同戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段，逐人細(xì)化考核指標(biāo)，分類確定核心指標(biāo)，充分保證指標(biāo)的差異性和精準(zhǔn)性。另一方面，充分考慮了職業(yè)經(jīng)理人在改革中難免走彎路、錯(cuò)路帶來的不利影響，建立改革容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制。貫徹落實(shí)“三個(gè)區(qū)分開來”要求，以此更多地從正面來評(píng)價(jià)職業(yè)經(jīng)理人在改革創(chuàng)新中的失誤錯(cuò)誤，引導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人爭當(dāng)改革的促進(jìn)派、實(shí)干家。解決制約東方風(fēng)電發(fā)展的問題及因素，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)完成跨越，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。
三、實(shí)施成果
東方風(fēng)電堅(jiān)持高質(zhì)量發(fā)展，把改革作為關(guān)鍵一招，依托“雙百行動(dòng)”和國企改革三年行動(dòng)，通過治理體系的重構(gòu)和持續(xù)優(yōu)化，基本建立符合風(fēng)電行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)范高效的治理體系和真正與市場接軌的運(yùn)行機(jī)制，有效提升了決策效率、增強(qiáng)了內(nèi)生動(dòng)力，有效助力東方電氣戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。以改革促發(fā)展取得如下成效。
（一）助力經(jīng)營指標(biāo)持續(xù)向好
通過改革和經(jīng)營的同頻共振，發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力的釋放，東方風(fēng)電營收指標(biāo)從改革前的40億元快速增長到近年來的126億元；在行業(yè)價(jià)格大幅下行的情況下，實(shí)現(xiàn)三年持續(xù)盈利；基于業(yè)績持續(xù)向好，東方風(fēng)電順勢啟動(dòng)了資本運(yùn)作項(xiàng)目，聘請了國內(nèi)頭部保薦機(jī)構(gòu)輔導(dǎo)財(cái)務(wù)優(yōu)化和內(nèi)控合規(guī)等工作。
（二）公司治理效能大幅改善
一方面，通過“四會(huì)一層”權(quán)責(zé)梳理和邊界明確，重構(gòu)后的“三重一大”制度決策事項(xiàng)大幅精簡。以黨委會(huì)為例，重構(gòu)后黨委會(huì)清單共18類87項(xiàng)，決策事項(xiàng)壓減45%。另一方面，通過董事會(huì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和行權(quán)能力提升，輔之董事會(huì)授權(quán)，決策效率大幅提升。以項(xiàng)目投資決策為例，決策周期縮短超30天。基于此，公司基本建立了適應(yīng)風(fēng)電行業(yè)特點(diǎn)的快速反應(yīng)治理體系和決策機(jī)制。
（三）科技創(chuàng)新助力行業(yè)發(fā)展
東方風(fēng)電針對機(jī)組大型化是深遠(yuǎn)海風(fēng)電發(fā)展的必然趨勢，根據(jù)不同海域的風(fēng)資源稟賦和海洋地質(zhì)條件，因地制宜，以客戶和市場為中心，提供最佳解決方案，以穩(wěn)步迭代的產(chǎn)品和不斷優(yōu)化的服務(wù)，助力海上風(fēng)電行業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)。2023年，東方風(fēng)電首席專家賀建華被授予“國家卓越工程師”稱號(hào)；2024年，東方風(fēng)電申報(bào)的“海上風(fēng)電安全高效開發(fā)成套技術(shù)和裝備及產(chǎn)業(yè)化”項(xiàng)目，榮獲“國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)”。
（四）市場化機(jī)制成形和見效
在新型經(jīng)營責(zé)任制方面，東方風(fēng)電從經(jīng)理層到產(chǎn)業(yè)型子公司實(shí)現(xiàn)了首輪契約化的100%覆蓋，從目標(biāo)實(shí)現(xiàn)看，業(yè)績較改革前有大幅提升；在“三能”常態(tài)化機(jī)制方面，員工的市場化意識(shí)顯著提升，人員的市場化引進(jìn)和市場化退出比例指標(biāo)逐年科學(xué)合理趨優(yōu)；在中長期激勵(lì)方面，員工持股后“共享、共擔(dān)、共創(chuàng)”的機(jī)制基本形成。
（五）產(chǎn)業(yè)布局更全、效率更優(yōu)
“一核三翼”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局基本形成，除整機(jī)外“三翼”產(chǎn)業(yè)營收占比提升至15%，服務(wù)和葉片產(chǎn)業(yè)“專業(yè)化、市場化、產(chǎn)業(yè)化”的發(fā)展取得實(shí)質(zhì)性突破；系統(tǒng)效率持續(xù)提升，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率持續(xù)提升，從改革前不到30萬元/人提升到近年來的47萬元/人。
（六）改革措施和經(jīng)驗(yàn)可借鑒
作為風(fēng)電行業(yè)首批“雙百行動(dòng)”綜改示范企業(yè)，東方風(fēng)電的改革既有攻堅(jiān)克難的改革內(nèi)生動(dòng)力，也有形勢逼人的外部因素，是“在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”。東方風(fēng)電將建立有中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的要求、公司治理的基本理論和原則、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)、高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)、自身的問題和短板相結(jié)合，勇做改革的探路者，探索出了適合行業(yè)和自身特點(diǎn)的治理體系和市場化運(yùn)行機(jī)制。本成果中的相關(guān)舉措已在實(shí)踐中得到應(yīng)用并不斷完善，改革做法、經(jīng)驗(yàn)具有一定借鑒和參考價(jià)值。
成果創(chuàng)造人：尹守軍、費(fèi)元漢、段凱、李海隆、曹華章
