首頁
關(guān)于我們
改革發(fā)展
會員專區(qū)
研究管理
專委會專區(qū)
企業(yè)管理如何跟上第四次工業(yè)革命的步伐
工業(yè)革命的主要特征是由于某種革命性產(chǎn)品的出現(xiàn)，導(dǎo)致人類生產(chǎn)生活發(fā)生了巨大變化。工業(yè)革命在帶動科技和產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的同時，也帶動了管理科學(xué)和管理思想的發(fā)展。如今，以智能化、深度學(xué)習(xí)為代表的第四次工業(yè)革命浪潮的前鋒已經(jīng)到來，企業(yè)管理如何適應(yīng)工業(yè)革命的步伐，并在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展路徑、風(fēng)險防控等方面產(chǎn)生作用，是值得當(dāng)今企業(yè)家們深思的問題。那么，在第四次工業(yè)革命來臨之際，企業(yè)的決策者如何思想先行、未雨綢繆？
第四次工業(yè)革命考驗中國企業(yè)家智慧。
迄今人類文明史上共爆發(fā)了四次工業(yè)革命。
第一次工業(yè)革命發(fā)生在1760年至1840年，代表產(chǎn)品是蒸汽機(jī)。蒸汽機(jī)的出現(xiàn)，促進(jìn)了鋼鐵、礦山、鐵路、紡織業(yè)的飛躍。這段時期，工廠成為工業(yè)化生產(chǎn)最重要的組織形式，在經(jīng)濟(jì)生活中發(fā)揮著日益重要的作用。第一次工業(yè)革命標(biāo)志著農(nóng)耕文明向工業(yè)文明的過渡。
第二次工業(yè)革命發(fā)生于1840年至1950年，其中經(jīng)歷了第一次世界大戰(zhàn)、第二次世界大戰(zhàn)。代表產(chǎn)品有發(fā)電機(jī)、內(nèi)燃機(jī)、汽車、電報、電話、石油、飛機(jī)、互聯(lián)互通的鐵路，電力機(jī)車、內(nèi)燃機(jī)車也在這個時期出現(xiàn)。第二次工業(yè)革命期間，以歐美為代表的工業(yè)文明已經(jīng)形成。
第三次工業(yè)革命從1950年至今，代表產(chǎn)品有半導(dǎo)體、計算機(jī)、火箭、衛(wèi)星、高鐵、數(shù)字通訊、無線通訊、互聯(lián)網(wǎng)等。這一過程很多人都親身經(jīng)歷和感受過，互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)、Facebook、微信、支付寶、網(wǎng)購，不僅改變了人類的生產(chǎn)生活，甚至在慢慢地改變傳統(tǒng)的政府運作模式、權(quán)力架構(gòu)等。第三次工業(yè)革命和第二次工業(yè)革命在中國密集呈現(xiàn)，在給經(jīng)濟(jì)生活帶來巨大變化的同時，也帶來了巨大的負(fù)面影響，比如環(huán)境問題。
第四次工業(yè)革命是以智能化為核心的綠色工業(yè)革命，如德國提出的“工業(yè)4.0”，我國提出的“中國制造2025”。智能化將以“病毒傳播”的方式快速地滲透到幾乎所有行業(yè)。第四次工業(yè)革命沒有代表產(chǎn)品，只有代表技術(shù)。代表技術(shù)就是基于海量數(shù)據(jù)的人工智能，并使綠色產(chǎn)品、綠色制造、綠色生活全覆蓋。例如共享的無人駕駛小汽車，可使目前不到30%滿載率迅速提升到80%，資源利用和碳排放控制得到極大提升。
中國的工業(yè)文明是在上世紀(jì)50年代才真正起步（洋務(wù)運動時期和民國時期進(jìn)行了部分嘗試），改革開放后中國的工業(yè)化進(jìn)程大踏步向前發(fā)展，成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體、第一貿(mào)易大國，多個行業(yè)的產(chǎn)能達(dá)到全球第一。面對第四次工業(yè)革命的大潮，建立一個綠色、智能、共享的產(chǎn)業(yè)平臺，考驗著中國企業(yè)家的智慧。
順應(yīng)管理特點改變產(chǎn)品設(shè)計導(dǎo)向
第一次工業(yè)革命的主要管理特點是作坊式管理。蒸汽機(jī)的發(fā)明，開創(chuàng)了以機(jī)器代替勞動的時代，工廠制開始萌芽。工廠生產(chǎn)規(guī)模不大，發(fā)明者與管理者集于一身，如瓦特，發(fā)明了蒸汽機(jī)，他自己也是這個廠的老板。在第二次、第三次工業(yè)革命時期，這種作坊式管理仍然存在，只是比重越來越小。
第二次工業(yè)革命的主要管理特點是生產(chǎn)型管理，一切經(jīng)營管理活動都以生產(chǎn)為中心。一項新產(chǎn)品出來以后，市場需求很大，供不應(yīng)求，所以，產(chǎn)能和效率提升是所有企業(yè)追求的目標(biāo)。為了這一目標(biāo)，企業(yè)家在不同的領(lǐng)域進(jìn)行了嘗試。例如，福特發(fā)明了流水線，大大提升了汽車生產(chǎn)效率；杜邦公司亨利•杜邦的單人決策、親力親為的軍事化管理，到他死后采用的集體決策、執(zhí)行層各司其責(zé)的管理分工，在企業(yè)管理上進(jìn)行了多種嘗試；泰勒（1856-1915）的科學(xué)管理，追求管理的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化和勞資雙方的利益趨同。
第三次工業(yè)革命的主要管理特點是企業(yè)信息資源管理，從以降本增效提升企業(yè)競爭力為目的計算機(jī)輔助管理到向供應(yīng)商和客戶的延伸管理，都是這種管理特征的表現(xiàn)。從上世紀(jì)80年代開始，企業(yè)管理信息化的演化過程，MRP（物料資源計劃）—CIMS（計算機(jī)集成制造系統(tǒng)）─MIS（管理信息系統(tǒng)）—MRP2（管理資源計劃）—ERP（企業(yè)資源計劃），經(jīng)歷了從專業(yè)管理向全面管理的逐漸過渡。ERP系統(tǒng)的使用，從供應(yīng)商到客戶端，實現(xiàn)全價值鏈的資源利用與優(yōu)化，從信息孤島到信息共享與集成，隨信息化發(fā)展的企業(yè)管理經(jīng)歷了痛苦的變革。
一是信息化使得投資者（股東）與生產(chǎn)者、用戶的利益趨同，這是一個管理上的進(jìn)步；二是信息化使企業(yè)組織架構(gòu)的高效設(shè)計成為了可能，組織架構(gòu)的調(diào)整必須符合信息化的要求，推行扁平化管理；三是微笑曲線的底部制造環(huán)節(jié)的競爭力已經(jīng)到了瓶頸，創(chuàng)造毛利低下，甚至出現(xiàn)負(fù)毛利。通過精益制造，微笑曲線底部油水已經(jīng)基本榨干，向微笑曲線的兩端發(fā)展搶占價值高地，研發(fā)和客戶服務(wù)，已成為企業(yè)管理的重點突破環(huán)節(jié)。
對應(yīng)信息化的演變過程，必須有基礎(chǔ)管理的支撐，基礎(chǔ)管理的內(nèi)容主要有QC、QA、JIT、精益制造、戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理等，隨著信息化手段的應(yīng)用而得到不斷提升。
第四次工業(yè)革命的企業(yè)管理主要特點是綠色及智能化。綠色工業(yè)化不應(yīng)局限在清潔能源的利用，更廣義的資源合理應(yīng)用成為經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要目標(biāo)，企業(yè)的產(chǎn)品同時也是用戶的資源，大量產(chǎn)品的功能閑置是一個極大的浪費。個性化產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)提上議事日程，手機(jī)、汽車、家電，每個人對于功能的需求不一樣。海爾張瑞敏提出的個性化訂單設(shè)計與制造將成為現(xiàn)實。
在這種情況下，過去傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)以降低制造成本的設(shè)計導(dǎo)向就不適用了。過去通過簡統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，持續(xù)降低生產(chǎn)制造成本，而今后在多品種、小批量，甚至單品種、單件生產(chǎn)的背景下，能否達(dá)到大批量同樣的制造成本，這是我們需要思考的問題，智能化制造可以解決這個問題。
“深度學(xué)習(xí)”的管理魅力無法抗拒
智能化制造、智能化產(chǎn)品與智能化服務(wù)（與客戶服務(wù)層面的智能化）將融為一體，基于智能化制造與服務(wù)的深度學(xué)習(xí)將成為企業(yè)管理的重要方式。
智能化在企業(yè)管理中的關(guān)系可以用“金字塔模型”來解釋，將金字塔分為四個層次，最底層是數(shù)據(jù)化，第二層叫信息化，第三層叫智能化，最高層叫深度學(xué)習(xí)。是由淺入深，由基礎(chǔ)到應(yīng)用的逐層升級。信息化是基于準(zhǔn)確的、可靠的數(shù)據(jù)；而智能化除了基于準(zhǔn)確的、可靠的數(shù)據(jù)，而且是海量數(shù)據(jù)，同時并行地對不同的信息系統(tǒng)進(jìn)行二次加工，矩陣式地進(jìn)行分析，最終形成智能化的結(jié)果。
我們可以設(shè)想于海量的生產(chǎn)、消費、售后服務(wù)數(shù)據(jù)，是一個什么樣的情景：消費者在APP上設(shè)計了一款個性化的產(chǎn)品，根據(jù)自己家廚房空間對外觀尺寸提出了特殊要求，在網(wǎng)上下了單，企業(yè)通過海量數(shù)據(jù)和信息化分析手段，迅速地組織物料，安排生產(chǎn)，3天之后這款冰箱就送到了客戶家里。而且在生產(chǎn)線上每天有成千上萬個品種在共線流動。這就是智能化制造了。
現(xiàn)在中車青島四方公司的高鐵動車生產(chǎn)車間里可以基本實現(xiàn)同一個生產(chǎn)線上十幾個品種在生產(chǎn)，如果沒有海量信息和信息處理手段，工廠的計劃人員和現(xiàn)場調(diào)度人員是無法實現(xiàn)管理的。同一個生產(chǎn)線有上千萬個零件在流動、組裝，而且要做到精準(zhǔn)的節(jié)拍，靠人工指揮是肯定不能實現(xiàn)的。
“深度學(xué)習(xí)”是基于海量數(shù)據(jù)、大量信息子系統(tǒng)和智能化基礎(chǔ)上進(jìn)行的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)式的計算分析，“深度學(xué)習(xí)”就是“智能化”的升級版，在一定程度上超出了人類智慧。
對產(chǎn)品的健康管理可以用于客戶服務(wù)上，如“復(fù)興”號標(biāo)準(zhǔn)動車組上已安裝了2500多個傳感器，這會產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)，利用這些海量數(shù)據(jù)，可以形成一個“深度學(xué)習(xí)”的健康管理模式。通過對海量數(shù)據(jù)的加工，我們可以提前預(yù)知某產(chǎn)品的某部件可能會出現(xiàn)故障，甚至可以預(yù)判出現(xiàn)故障發(fā)生的準(zhǔn)確時間。對于生產(chǎn)方而言，有足夠的時間去組織配件，精準(zhǔn)扣車維修；對于用戶而言，傳統(tǒng)的“計劃修”可以取消，產(chǎn)品上線率可達(dá)100%，同時可以做到備件“零”庫存。
從價值鏈的角度上考慮，主機(jī)廠原來的生產(chǎn)模式無法適應(yīng)配件市場的需求。眾所周知，配件的利潤是非常可觀的，就是因為生產(chǎn)線不夠柔性，實現(xiàn)智能制造以后，可以實現(xiàn)單件生產(chǎn)，也就能夠?qū)崿F(xiàn)對配件市場的快速響應(yīng)，廠家和客戶都不需要對備件進(jìn)行大規(guī)模的儲備，價值鏈整體效益也得到提升。
事實上，“深度學(xué)習(xí)”就是大量數(shù)據(jù)和各方（運營、設(shè)計、售后服務(wù)）優(yōu)秀工程師的經(jīng)驗融合到產(chǎn)品中的過程，準(zhǔn)確預(yù)知運行5年、10年、20年、30年的動車組或其他產(chǎn)品分別會出現(xiàn)什么問題，通過“深度學(xué)習(xí)”來預(yù)測產(chǎn)品發(fā)生故障的時點。
迎接管理變革新挑戰(zhàn)
順應(yīng)管理變化發(fā)展的趨勢，企業(yè)接下來急需做的事情，可能是以下幾個方面。
打下數(shù)據(jù)化的牢固基礎(chǔ)，先解決數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和可靠，然后再向海量發(fā)展。一是強(qiáng)化制造過程的數(shù)據(jù)收集（廣義的制造數(shù)據(jù)包括研發(fā)、設(shè)計、工藝、生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)，下決心統(tǒng)一材料編碼、過程控制的語匯等，這些不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)是不可能準(zhǔn)確的）；二是強(qiáng)化客戶在產(chǎn)品使用過程中的數(shù)據(jù)收集，先把基礎(chǔ)打好，逐步實現(xiàn)智能化；三是海量數(shù)據(jù)形成后的計算機(jī)軟硬件平臺再造，很多企業(yè)的軟硬件平臺不適用智能化制造的需求；四是智能化和“深度學(xué)習(xí)”的團(tuán)隊建設(shè)，其中包含內(nèi)部團(tuán)隊（有經(jīng)驗的管理者和信息專家）和外部資源的利用。
隨著智能制造的深入，企業(yè)界不可回避的一個現(xiàn)實就是：各個不同層級的企業(yè)員工都可能面臨裁減。過去我們認(rèn)為的管理專家，如計劃員、調(diào)度員、成本會計、定額員、采購員、質(zhì)檢員等都會大幅度減少，甚至消失。一些工匠型人才也將被智能機(jī)器所取代。減員不是為了增效，因為智能制造比人做得更好。企業(yè)將有經(jīng)驗的人才轉(zhuǎn)移到智能化和深度學(xué)習(xí)的技術(shù)開發(fā)中去，是一個不錯的選擇。
“深度學(xué)習(xí)”在某些方面可以超過人類智慧，但在個體思維方面，如企業(yè)的戰(zhàn)略管理、發(fā)展路徑、企業(yè)文化建設(shè)等方面還離不開企業(yè)家的獨立思考。
