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國(guó)企改革的電信樣本：基層員工當(dāng)上“小CEO”
兩個(gè)月前，李克強(qiáng)總理在中國(guó)電信集團(tuán)公司調(diào)研視察的時(shí)候，進(jìn)行了一場(chǎng)視頻連線。
視頻的那端，是中國(guó)電信江蘇太倉(cāng)瀏河支局營(yíng)業(yè)廳的一位小CEO戴萍萍，相隔1000多公里，她難掩激動(dòng)地向總理介紹著當(dāng)?shù)氐墓ぷ鞒尚АＴ谥袊?guó)電信，目前共有2.5萬(wàn)個(gè)和戴萍萍一樣的小CEO，他們是中國(guó)電信近年來(lái)進(jìn)行“劃小承包”改革的踐行者。
2012年，中國(guó)電信拉開了一場(chǎng)劃小承包改革。在這場(chǎng)改革中，基層員工參與業(yè)務(wù)承包，擁有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，變成小CEO，登臺(tái)當(dāng)主角。
5年時(shí)間下來(lái)，近20萬(wàn)中國(guó)電信員工參與承包經(jīng)營(yíng)，1萬(wàn)多名管理部門人員下沉一線，激發(fā)了企業(yè)的內(nèi)部活力。中國(guó)電信效益增長(zhǎng)連續(xù)5年高于行業(yè)平均水平，固定寬帶上網(wǎng)、移動(dòng)上網(wǎng)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的客戶滿意度連續(xù)三年保持行業(yè)第一。
讓想干事的基層員工能干事
“如果當(dāng)年扭轉(zhuǎn)不了發(fā)展頹勢(shì)，我們很可能就要集體下課！”中國(guó)電信湖南公司（以下簡(jiǎn)稱湖南公司）副總經(jīng)理劉少陽(yáng)清楚地記得改革前湖南公司面臨的困境——中國(guó)電信各省公司中2010年度市場(chǎng)份額非?？亢蟆?/span>
當(dāng)時(shí)公司的現(xiàn)狀是“三低三高”：資源利用率低、資產(chǎn)產(chǎn)出率低、勞動(dòng)生產(chǎn)率低，企業(yè)負(fù)債高、用工總量高、剛性成本高。“市場(chǎng)份額在全國(guó)排名靠后，連員工的人均收入在全國(guó)也是最低的。”劉少陽(yáng)說(shuō)。
2012年，中國(guó)電信全集團(tuán)的劃小承包改革拉開帷幕。所謂劃小承包，指的是把企業(yè)前端、管控和后端不同的業(yè)務(wù)部門，按區(qū)域或業(yè)務(wù)類型承包給員工，核心是確定責(zé)任主體，由責(zé)任主體對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，其待遇與承包結(jié)果強(qiáng)相關(guān)。每個(gè)員工都可以競(jìng)聘上崗，都有機(jī)會(huì)當(dāng)小CEO。由此，湖南公司也開始了背水一戰(zhàn)。
2013年，付沙還只是湖南公司麓谷分局政企分部的一名員工，每月只拿3000元的工資，后來(lái)，通過(guò)競(jìng)聘上崗，他當(dāng)上了麓谷分局梅溪湖營(yíng)業(yè)部主任，帶著手下20多名員工一起負(fù)責(zé)梅溪湖營(yíng)銷業(yè)務(wù)。
當(dāng)上小CEO后，付沙每天都提醒自己，不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。有了自主用人權(quán)、考核分配權(quán)和資源支配權(quán)，權(quán)力大了，責(zé)任也重了。在付沙這樣的小CEO的帶動(dòng)下，2016年，麓谷分局收入同比增長(zhǎng)28%。
幾乎是同一時(shí)間，相隔800多公里的中國(guó)電信廣西公司（以下簡(jiǎn)稱廣西公司）也啟動(dòng)了改革。廣西公司總經(jīng)理董濤說(shuō)，“ 劃小承包要做的是‘怎么把公家的事兒變成個(gè)人的事兒’”。
2013年，南寧分公司共和路營(yíng)業(yè)廳的壯族姑娘農(nóng)淑麗成為營(yíng)業(yè)廳店長(zhǎng)，她也是全區(qū)第一批廳店劃小承包小CEO。農(nóng)淑麗大膽創(chuàng)新，盤活資源，總結(jié)了炒店“七步法”，共和路營(yíng)業(yè)廳成為全區(qū)劃小承包的標(biāo)桿示范店。承包前，營(yíng)業(yè)廳天翼手機(jī)月均放號(hào)500部，承包后，業(yè)務(wù)發(fā)展量翻番。
業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的背后是員工收入的提高?，F(xiàn)在，農(nóng)淑麗的年薪16萬(wàn)元，最高一年超過(guò)20萬(wàn)元。店內(nèi)員工的平均收入也從原來(lái)的3000元提升到5600元。付沙以前年收入4萬(wàn)多元，劃小承包后，“工資翻了三四倍。”
隨著改革的推進(jìn)，湖南公司開始決定把劃小承包的范圍從前端向管控、后端部門延伸，基層員工覺得，在國(guó)企工作已不僅僅是給企業(yè)打工，更是給自己的事業(yè)添磚加瓦。
作為后端領(lǐng)域，長(zhǎng)沙分公司客戶服務(wù)調(diào)度中心一點(diǎn)支撐承包班組是2015年成立的，具體負(fù)責(zé)支撐寬帶裝維人員的日常工作，為其解決具體疑難問題。裝維人員在安裝過(guò)程中遇到什么問題，可以直接和支撐承包班組電話聯(lián)系，由服務(wù)支撐人員協(xié)調(diào)解決。
向榮是負(fù)責(zé)該一點(diǎn)支撐業(yè)務(wù)的小CEO。她需要管理34名同事，每天為裝維人員的問題提供解答。向榮發(fā)現(xiàn)，這幾年，除了自己的心態(tài)發(fā)生了變化，下面的員工也有了新氣象。劃小承包前，服務(wù)支撐人員對(duì)接電話這事兒沒積極性，裝維人員有問題難解決，不時(shí)埋怨。領(lǐng)導(dǎo)們發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)什么考核機(jī)制，直接影響一線員工的積極性。
當(dāng)上小CEO后，向榮調(diào)整了績(jī)效考核的方式，啟動(dòng)了承包計(jì)件模式。“我們把34個(gè)成員分成不同版塊，每個(gè)版塊都有不同人負(fù)責(zé)，大家的績(jī)效會(huì)和裝維人員的滿意度掛鉤，滿意度高，團(tuán)隊(duì)的收入才會(huì)有所提高。”向榮發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在，員工從過(guò)去的被動(dòng)安排變成了主動(dòng)思考。“有的人開始思考怎么提高解決問題的效率，減少重復(fù)問題的發(fā)生。”今年8月，向榮所在的一點(diǎn)支撐承包團(tuán)隊(duì)在全省一點(diǎn)支撐通報(bào)排名中服務(wù)支撐滿意度為99.9%。
“現(xiàn)在我們的電話接入量，比改革前下降了。”這從側(cè)面反映出裝維人員遇到的共性問題減少了。“我們員工的月收入平均提高了1000元。”
經(jīng)過(guò)多年改革，2016年，湖南公司的市場(chǎng)份額上升了兩位。外人眼里排名上升兩位，好象沒啥了不起，但個(gè)中要付出的努力，湖南公司的領(lǐng)導(dǎo)班子和廣大員工有著切身感受。
劃小承包不僅調(diào)動(dòng)了基層員工的積極性，還改善了電信與合作伙伴間的關(guān)系。迪信通是廣西公司的合作伙伴。在迪信通廣西公司總經(jīng)理趙志高的印象里，過(guò)去客戶來(lái)到他們公司裝寬帶，需要他們聯(lián)系電信服務(wù)人員上門安裝，“當(dāng)時(shí)不敢拍胸口承諾什么，不知道電信的人啥時(shí)上門安裝。”
現(xiàn)在大不一樣。“這邊下單，（電信）那邊馬上就知道，當(dāng)天就派人上門安裝。”趙志高覺得一個(gè)很好的變化是他們這些合作伙伴可以考評(píng)電信服務(wù)，手里有實(shí)打?qū)嵉臋?quán)力。“比如說(shuō)電信一組是服務(wù)我們迪信通的，如果我們對(duì)他們的服務(wù)不滿意，打了差評(píng)。那么這一組不只要改進(jìn)服務(wù)，還要繼續(xù)提供服務(wù)。但服務(wù)的收益卻會(huì)計(jì)入二組，這招真是太厲害了！”
“一線呼喚炮火”
劃小承包激發(fā)了一線活力，但是如果缺乏體制的支撐很難持續(xù)。于是中國(guó)電信集團(tuán)進(jìn)一步深化體制改革，并且獨(dú)創(chuàng)了倒三角支撐結(jié)構(gòu)。
所謂倒三角支撐，是相對(duì)于傳統(tǒng)正三角管理提出的概念。要求各級(jí)管理部門從目標(biāo)分解者轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則制定者、資源提供者與服務(wù)支撐者，其核心機(jī)制就是建立客戶與一線需求在企業(yè)內(nèi)部高效傳導(dǎo)的運(yùn)行機(jī)制，讓小CEO的急事、難事向上級(jí)派單解決，穿透市公司、省公司直至集團(tuán)各層面，上級(jí)部門要一點(diǎn)承接、限時(shí)響應(yīng)與督辦解決。
小CEO們通過(guò)電子化的辦公系統(tǒng)，就能把自己層面解決不了的問題形成一個(gè)個(gè)工單，反饋給上級(jí)，形成由下到上的逆向派單和逆向考評(píng)。通俗地解釋倒三角的核心理念，就是“一線呼喚炮火”。一線員工好比最前方的戰(zhàn)士，一線需要什么樣的支撐、需要哪些資源，位于倒三角中間層的支撐部門和最下層的管理者則需要做出快速響應(yīng)。
在這方面廣西公司走在了前面。廣西公司資深經(jīng)理、總經(jīng)理助理兼企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理任奇回憶，改革一開始，（廣西）區(qū)公司就明確從上到下改，從機(jī)關(guān)改起。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為，“改革不要?jiǎng)硬粍?dòng)就改員工，要從機(jī)關(guān)改、從領(lǐng)導(dǎo)開始改。”機(jī)關(guān)瘦身，這是根治大企業(yè)病的關(guān)鍵。與此同時(shí)，改革要逆向考評(píng)，下級(jí)考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)，給領(lǐng)導(dǎo)打分。
“革自己的命”是最難的。任奇回憶，當(dāng)時(shí)機(jī)關(guān)里每天都有很多人來(lái)找，說(shuō)這不對(duì)，那不應(yīng)該。但是公司領(lǐng)導(dǎo)咬住牙不松口。
堅(jiān)持下去，上下級(jí)的關(guān)系發(fā)生了變化，上級(jí)對(duì)下級(jí)不只是監(jiān)管，而且是服務(wù)。下級(jí)可以給上級(jí)派單，要求上級(jí)提供必要的支持。而逆向考評(píng)最重要的是賦予一線話語(yǔ)權(quán)。2014年1月起，廣西公司從服務(wù)態(tài)度意識(shí)、指導(dǎo)管理能力、服務(wù)支撐能力等三個(gè)方面開始逆向考評(píng)，下級(jí)給上級(jí)打分。權(quán)重占各部門業(yè)績(jī)分的40%。
改革后，各級(jí)部門服務(wù)意識(shí)、作風(fēng)明顯轉(zhuǎn)變，效率明顯提升，主動(dòng)性有了根本性轉(zhuǎn)變。區(qū)公司的一位部門經(jīng)理說(shuō)：“以前是坐在辦公室里下指標(biāo)發(fā)通報(bào)，現(xiàn)在要經(jīng)常主動(dòng)下去了解情況解決問題，否則市公司會(huì)有意見。”
如果說(shuō)劃小承包解決的是基層活力的問題，那么倒三角支撐倒逼管理部門，解決的是效能問題。
2015年初，湖南電子渠道運(yùn)營(yíng)中心線上精品寬帶項(xiàng)目，要對(duì)企業(yè)各IT系統(tǒng)進(jìn)行改造，難度比較大。負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的小CEO周開來(lái)就將工單“派”至相關(guān)部門。在大家的通力協(xié)作下，1個(gè)半月，就完成了相關(guān)項(xiàng)目改造。“倒三角支撐起到了至關(guān)重要的作用。”
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2017年，湖南公司上半年共受理各類倒三角支撐工單104萬(wàn)張，滿意率達(dá)到99.39%、及時(shí)率達(dá)到99.61%。通過(guò)工單實(shí)施管控抓基層服務(wù)需求落實(shí)、基層評(píng)價(jià)決定上一級(jí)管控部門績(jī)效，小CEO滿意率由2015年一季度的75%提升到目前的94.8%。
因?yàn)槭悄涿荚u(píng)，在這期間，公司負(fù)責(zé)考評(píng)統(tǒng)計(jì)的工作人員也收到過(guò)員工申訴，認(rèn)為下面的小CEO給自己的考評(píng)分?jǐn)?shù)太低，不合理。但是在考評(píng)統(tǒng)計(jì)工作人員看來(lái)，可以有問題解決不了，但態(tài)度很重要，“即便解決不了，也要給下面的員工滿意的交代。”
中國(guó)電信“劃小承包”系列改革，探索出了解決國(guó)企冗員、機(jī)制不活、資源配置效率低下等改革難題的一條有效途徑，較好實(shí)現(xiàn)了企業(yè)瘦身健體、提質(zhì)增效。2016年8月，中央深改辦調(diào)研中國(guó)電信改革情況，時(shí)任深改辦專職副主任的陳一新認(rèn)為，“劃小承包激發(fā)活力，完全從電信實(shí)際出發(fā)，明確目標(biāo)責(zé)任、激發(fā)基層創(chuàng)造、提高效益效率，是中國(guó)電信的特色改革”。
讓更多的創(chuàng)新涌現(xiàn)出來(lái)
隨著劃小承包改革的不斷推進(jìn)，中國(guó)電信創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的氛圍日益濃厚。
三年前，40多歲的劉愛軍還是中國(guó)電信湖南公司移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)部分管114語(yǔ)音業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)的114語(yǔ)音業(yè)務(wù)單一，正在走下坡路。劉愛軍想對(duì)此進(jìn)行改革，開始有了創(chuàng)業(yè)的念頭。離開原單位后，他成立了湖南辰晟信息技術(shù)有限公司，帶領(lǐng)300多名員工承包了湖南公司的114業(yè)務(wù)，與電信開展合作。他在中國(guó)電信開了處級(jí)干部創(chuàng)業(yè)承包的先例。
承包前，湖南省內(nèi)的114電話業(yè)務(wù)是由每個(gè)地市分公司負(fù)責(zé)該區(qū)域的電話接通，省公司的客服直接負(fù)責(zé)大業(yè)務(wù)。后來(lái)，客服員工逐漸減少，話務(wù)的接通率越來(lái)越低。“投訴很多，用戶反應(yīng)114的服務(wù)態(tài)度差、服務(wù)不到位。”承包后，現(xiàn)在的服務(wù)電話不用各地市分公司的客服來(lái)承接，而是統(tǒng)一將電話接到一個(gè)平臺(tái)，由劉愛軍公司聘用的員工接聽。“我們?yōu)楹瞎竟?jié)約了三、四百萬(wàn)的員工費(fèi)用。”
“原來(lái)114業(yè)務(wù)是提供服務(wù)，但是現(xiàn)在要把服務(wù)和效益掛鉤。”承包后，劉愛軍開始把114簡(jiǎn)單的查號(hào)、訂票、訂酒店功能，拓展成線下便民服務(wù)功能。“我們開展了上門送糧油、開鎖等便民服務(wù)，老年人在家撥個(gè)電話，我們就把他需要的糧油送過(guò)去。”此外，公司還針對(duì)年輕人的需求開設(shè)直播服務(wù)，“只需要打開屏幕，連接直播，就能通過(guò)業(yè)務(wù)員進(jìn)行查詢，不用再去撥電話。”
劉愛軍認(rèn)為，現(xiàn)在114業(yè)務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)一方面是有強(qiáng)大的品牌和國(guó)企信譽(yù)作支撐，同時(shí)企業(yè)招聘的員工更具創(chuàng)新力。“自己想的事情馬上可以實(shí)施，我們自己可以按自己想法做事。”
最近，114又開啟了招聘業(yè)務(wù)，幫助一些酒店、餐館等小微企業(yè)和務(wù)工人員對(duì)接。“一些招聘網(wǎng)站的薪資起點(diǎn)略高，有的個(gè)體老板就可以通過(guò)我們114招聘來(lái)招服務(wù)員。”接下來(lái)，他希望，能以湖南為接口，將中國(guó)電信在全國(guó)領(lǐng)域里的114業(yè)務(wù)都承接下來(lái)。同時(shí)，開展更多元的業(yè)務(wù)，把114的服務(wù)做精。
創(chuàng)業(yè)的路上免不了焦慮。劉愛軍承認(rèn)，因?yàn)楣淘挼臉I(yè)務(wù)在持續(xù)下降，未來(lái)更好的發(fā)展是企業(yè)一直在琢磨的頭等大事。目前，114業(yè)務(wù)中話費(fèi)收入占公司收入的50%，對(duì)于未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展，劉愛軍的設(shè)想是，一方面還是要保持固話服務(wù)，“即便再走下坡路，也有一定的需求”。此外，通過(guò)新媒體向年輕人更多展示114的服務(wù)功能，在年輕人心里打造一個(gè)114的新形象。
2013~2016年，湖南公司針對(duì)團(tuán)體和個(gè)人，共評(píng)選出創(chuàng)新成果獎(jiǎng)176項(xiàng)。其中，通過(guò)中國(guó)電信集團(tuán)評(píng)審向國(guó)家專利局申請(qǐng)發(fā)明專利13項(xiàng)，獲得國(guó)家專利授權(quán)3項(xiàng)。
1982出生的肖賽是湖南公司電子渠道運(yùn)營(yíng)中心的一名小CEO，負(fù)責(zé)流量經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)承包。他發(fā)現(xiàn)，過(guò)去湖南公司一直在用的短信定流量的訂購(gòu)方式，用戶用起來(lái)特別不方便。“過(guò)去是數(shù)字和字母組合，訂購(gòu)指令有的長(zhǎng)達(dá)九位，用戶根本看不懂。”肖賽靈機(jī)一動(dòng)，把上百種流量包業(yè)務(wù)的訂購(gòu)代碼全部變成了“9”數(shù)字開頭的編碼。如10元的流量包，改之前是“KTSJLLB10”，改后僅有三位數(shù)字“921”，大大提高了用戶的訂閱效率，解決了用戶的“痛點(diǎn)”。
這些看似不起眼的小改變，讓湖南公司流量業(yè)務(wù)的線上訂購(gòu)占比從20%提升到98%，流量包月訂購(gòu)量由承包前的月均3萬(wàn)筆，提升到月均56萬(wàn)筆，提升17倍。
類似的變化，也在廣西公司發(fā)生。
“要鼓勵(lì)崗位創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，全面支撐公司改革和轉(zhuǎn)型。”廣西公司總經(jīng)理董濤在內(nèi)部大會(huì)上多次強(qiáng)調(diào)。2015年年底，廣西公司業(yè)務(wù)管理中心牽頭，企業(yè)信息化事業(yè)部、電子渠道運(yùn)營(yíng)中心、銷售及渠道拓展部結(jié)合公司IT系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程以及電子渠道觸點(diǎn)能力進(jìn)行自主創(chuàng)新，開發(fā)了全渠道O2O客戶排隊(duì)系統(tǒng)。
該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了線上預(yù)約、營(yíng)業(yè)廳線下取號(hào)等服務(wù)，較好地解決了廳店排隊(duì)候時(shí)長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)廳傳統(tǒng)模式排隊(duì)機(jī)投入高、維護(hù)難等問題，有效提升了營(yíng)業(yè)廳智慧化運(yùn)營(yíng)水平，緩解了營(yíng)業(yè)廳人工壓力和運(yùn)營(yíng)成本壓力，目前全區(qū)1~3級(jí)營(yíng)業(yè)廳已全部使用，排隊(duì)機(jī)投入成本減少約90%，并已獲得國(guó)家軟件著作權(quán)。
廣西公司不僅出臺(tái)了創(chuàng)新管理辦法，企業(yè)信息化事業(yè)部還成立了創(chuàng)新工作室。創(chuàng)新工作室團(tuán)隊(duì)共有技術(shù)骨干25人，平均年齡35歲，大家一個(gè)共同目標(biāo)是“不做碼農(nóng)，爭(zhēng)當(dāng)掘金者”。創(chuàng)新工作室自主開發(fā)了智慧受理助手，采用自主研發(fā)智能機(jī)器人技術(shù)，將業(yè)務(wù)受理能力進(jìn)行簡(jiǎn)化集成。將業(yè)務(wù)辦理時(shí)的“選號(hào)、選套餐、實(shí)名驗(yàn)證、拍照、收費(fèi)”等關(guān)鍵步驟在一部帶NFC功能手機(jī)客戶端上完成。平均受理時(shí)長(zhǎng)由傳統(tǒng)受理模式的10分鐘，縮短至2分鐘。
國(guó)資委也對(duì)中國(guó)電信的改革進(jìn)展與雙創(chuàng)工作給予了充分肯定，認(rèn)為“劃小承包是大集團(tuán)開展雙創(chuàng)的典型”。中國(guó)電信也被國(guó)家批準(zhǔn)為首批“雙創(chuàng)”示范基地。
