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探路國有資本投資公司 國投樹立改革標桿
“十九大的沖鋒號已經(jīng)吹響了，我們還能跑在前面嗎？”
在學習貫徹習近平總書記“7•26”重要講話精神的黨組擴大會議上，國家開發(fā)投資公司（以下簡稱“國投”）董事長王會生向全體參會人員提出這樣一個問題。
憂患意識一直深深植根于王會生的腦海里，盡管十八大以來國家開發(fā)投資公司成績亮麗。從2013年到2016年，總資產(chǎn)從3481.20億元增長到4671.16億元，年均增長10%；利潤總額從115.18億元增長到180.23億元，年均增長16%，在國務(wù)院國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核中，連續(xù)13年獲得A級，成為自2004年國資委經(jīng)營業(yè)績考核以來連續(xù)獲A級的8家企業(yè)之一，并在連續(xù)四個任期考核中成為“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”。
改革不停步，創(chuàng)新不跑偏
適應(yīng)高速增長、不適應(yīng)中低速增長；適應(yīng)綠地建設(shè)、不適應(yīng)重組整合；適應(yīng)控股投資、不適應(yīng)參股投資??王會生列舉了公司存在的六個“不適應(yīng)”。他說：“我們必須繼續(xù)保持勇于改革的朝氣，下更大的氣力推動體制機制變革。”
正是因為國投黨組這種強烈的憂患意識，使得國投始終走在央企改革創(chuàng)新陣營的前列。
黨的十八大布置了新一輪國企改革的任務(wù)。國投隨即被國務(wù)院國資委確立為第一批國有資本投資公司改革試點。當一些試點企業(yè)還在統(tǒng)一思想時，早有準備的國投已經(jīng)開始行動。
國投成立了以王會生為組長的改革領(lǐng)導小組，組建了改革工作辦公室，對外組織專門力量先后到淡馬錫和部分央企、國企調(diào)研；對內(nèi)，廣泛征求各層級、各部門、各子公司建議，匯集改革智慧。
由此，國投確立了四大改革要點：試方向，解決國有企業(yè)干什么的問題；試機制，解決怎么干的問題；試管理，解決怎么管的問題以及如何搭建監(jiān)督體系；試黨建，解決國有企業(yè)黨的領(lǐng)導、黨的建設(shè)弱化、淡化、虛化、邊緣化問題。
王會生說，對于這四個方面的探索，國資委并未給國投劃定條框，“更多的是要我們發(fā)揚首創(chuàng)精神，在實踐中探索前行。”為鼓勵創(chuàng)新，國投特別建立了鼓勵創(chuàng)新、容錯糾錯的制度機制。
勇于創(chuàng)新的同時，國投自身還設(shè)定了相應(yīng)的糾偏機制。一是不斷學習中央精神；二是由公司4名黨組成員分別牽頭一方面改革工作，進一步防止“改偏”。
國投改革的目標，是建立起市場機制、培育企業(yè)活力，以做好黨建、做好監(jiān)督、處理好混合所有制關(guān)系為基礎(chǔ)，然后把企業(yè)推向市場、建立市場機制。
探索國有資本投資公司試點改革
作為國有資本投資公司試點單位，國投不僅要探索國有資本投資公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理架構(gòu)、體制機制，成為國有資本市場化運作的專業(yè)平臺，還要為國企改革探索出可復制、可推廣的經(jīng)驗做法。
為了實現(xiàn)這一目標，國投先后搞了三個大動作。
第一步是總部改革，探索適合國有資本投資公司的管控體系。
國投按照“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，通過下放部分職能、整合交叉職能、推動服務(wù)共享、加強核心職能，完成了總部職能重塑優(yōu)化，構(gòu)建了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的管理架構(gòu)。2016年8月，總部職能部門由14個減少為9個，處室由56個減少到32個，管理人員控制在230人以內(nèi)。
這一項改革很快取得了明顯成效。
“過去大大小小的事情都要批，現(xiàn)在我主要將精力集中在新產(chǎn)業(yè)、新方向等幾大核心事務(wù)上。”王會生說，決策審批過多集中在總部的問題已明顯好轉(zhuǎn)。
與此同時，國投總部的戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監(jiān)督評價能力和加強黨的建設(shè)能力明顯改善。
總部下放的權(quán)限，更多地授予了二級公司。這就是國投改革的第二步，即“分類授權(quán)，推動子公司成為獨立市場主體”。
國投現(xiàn)有子公司分布在能源、礦產(chǎn)、交通、高科技、金融、工程設(shè)計和承包、貿(mào)易等領(lǐng)域，各板塊之間業(yè)務(wù)不同、市場化程度不同、管理要素不同，很難適用同一個管控體系。
為此，國投選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設(shè)和企業(yè)競爭力4個維度的14個指標，對所有二級子公司進行全方位測評，將其劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。
2015年選取國投電力、2016年選取國投高新開展充分授權(quán)試點改革，將原來由總部決策的70多個事項授權(quán)國投電力和國投高新自主決策，“能放則放，應(yīng)放全放”，隨后又對國投礦業(yè)、國投交通、國投資本等9家子公司實行分類授權(quán)。
同時，國投開展了職業(yè)經(jīng)理人改革試點。2016年8月17日，國投電力正式聘用國投電力總經(jīng)理朱基偉等6位職業(yè)經(jīng)理人，此后其他公司聘用的職業(yè)經(jīng)理人也陸續(xù)上崗。
目前，國投總部僅需管理授權(quán)企業(yè)的董事長、黨委書記、紀委書記和股權(quán)董事，相關(guān)企業(yè)的權(quán)力大了。
以國投電力為例，之前決策要走一個月流程，現(xiàn)在得到授權(quán)，決策班子隨叫隨到，速度明顯提升。
充分授權(quán)，是國投由管企業(yè)轉(zhuǎn)向管資本的一項重要標志。但授權(quán)并不意味著放松管理。相反，這對國投的管理水平提出了更高的要求。
為此，國投邁出了改革的第三步，建立起以審計為中心的大監(jiān)督體系。在這一體系中，國投將專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結(jié)合，業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀檢監(jiān)督結(jié)合，各部門協(xié)同發(fā)揮各自優(yōu)勢，變“?？拼蠓驒z查”為“全科大夫會診”，確保授權(quán)到哪，監(jiān)督就跟到哪。
針對同體監(jiān)督偏軟問題，國投推行審計集中改革，審計監(jiān)督權(quán)上收總部，并設(shè)立審計中心，子公司原則上不設(shè)審計機構(gòu)。針對問責不到位問題，強化審計部門向董事會負責的工作機制。設(shè)立稽查辦公室，加大整改和問責力度。推行外派監(jiān)事會向內(nèi)設(shè)監(jiān)事會改革，發(fā)揮監(jiān)事會過程監(jiān)督與審計事后監(jiān)督合力。
善于發(fā)揮基金作用，穩(wěn)妥推進混改
自成立以來，國投一直重視混合所有制改革的作用。目前，國投80%的項目都是投資主體多元化企業(yè)，其中混合所有制企業(yè)占80%，實現(xiàn)了國有資本引導作用，與社會資本、民營資本協(xié)作發(fā)展。
據(jù)統(tǒng)計，國投每一元錢的投資，就能帶動3元錢的社會資本投入，帶動、影響作用明顯。
但國投對此并不滿足，國投認為，應(yīng)該在投資手段上不斷創(chuàng)新——通過資本市場和產(chǎn)權(quán)市場，運用基金投資、兼并、收購、轉(zhuǎn)讓和產(chǎn)權(quán)置換以及資本市場融資等多種手段，切實提高國有資本投資運營能力。
幾年來，國投把股權(quán)投資基金作為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟、培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的有效途徑。
2015年，國投組建中國國投高新產(chǎn)業(yè)投資公司，搭建前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)投資平臺，先后組建了國投創(chuàng)新、國投創(chuàng)益、國投創(chuàng)業(yè)、國投創(chuàng)合、海峽匯富等不同類別的基金管理公司，形成覆蓋VC、PE、FOF（母基金）、政策性專項基金等類別的綜合性基金管理業(yè)務(wù)，涵蓋企業(yè)孵化-培育-成長-成熟的全生命周期。
目前，國投共管理基金44支，基金管理規(guī)模達1500億元，間接管理規(guī)模超過3000億元，是基金類別最全、管理社會資本最多、社保基金投資最多的中央企業(yè)之一。
在國投基金的幫助下，不少高新企業(yè)發(fā)展速度得以加快。比如，2017年7月14日，國投創(chuàng)新投資的企業(yè)深圳華大基因股份有限公司正式敲響上市寶鐘，成為深圳證券交易所第2001家上市公司。
使用基金投資的同時，國投也加快了直接投資的步伐，混合所有程度不斷加深。
2013年，國投以近95億元收購安信證券57.254％的股份，成為安信證券控股股東。收購安信證券后，國投基本完成了除銀行金融機構(gòu)外的金融板塊全牌照戰(zhàn)略布局，對于適時調(diào)整金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局、整合資源、壯大金融板塊實力，更好地推動實業(yè)與金融服務(wù)業(yè)的產(chǎn)融結(jié)合，具有十分重要的意義。
2016年，國投電力并購了英國紅石能源及印尼萬丹火電項目股權(quán)，實現(xiàn)電力板塊海外業(yè)務(wù)零的突破；與馬來西亞云頂能源集團簽署印尼萬丹火電項目股權(quán)收購協(xié)議；此外，還收購了云頂能源集團所屬新加坡雷斯塔利公司42.1%股權(quán)。
混改，成為國投參與一帶一路建設(shè)的重要手段，也帶動了更多社會資本向國家需要的方向聚集。
“小總部、大產(chǎn)業(yè)”、大監(jiān)管體系、積極推動混改，國家開發(fā)投資公司的改革組合拳目前已經(jīng)初見成效。然而在王會生看來，這還遠遠不夠。他說：“十九大的進軍號已經(jīng)吹響，國家開發(fā)投資公司在新的歷史節(jié)點上，必須統(tǒng)一思想、增強信心、提高站位，要以飽滿的熱情、豐碩的成果向黨的十九大獻禮。”
