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黑龍江省交投集團(tuán)聚焦“三能”機(jī)制點(diǎn)燃高質(zhì)量發(fā)展主引擎
2025年是國(guó)企改革深化提升行動(dòng)決戰(zhàn)決勝之年，三項(xiàng)制度改革作為國(guó)企改革的“牛鼻子”“硬骨頭”，是健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。黑龍江省交通投資集團(tuán)有限公司緊緊圍繞“激發(fā)活力、提高效率”中心目標(biāo)，動(dòng)真碰硬深化勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革，通過構(gòu)建“多域、多維、多元”聯(lián)動(dòng)機(jī)制，落實(shí)目標(biāo)管理、完善評(píng)價(jià)體系、強(qiáng)化雙向激勵(lì)，全面釋放了廣大干部員工活力動(dòng)力，有效助推了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額連年攀升，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率實(shí)現(xiàn)倍增。
多域精準(zhǔn)發(fā)力 抓好“關(guān)鍵少數(shù)”
崗位設(shè)定，從“數(shù)量”到“質(zhì)量”。充分考量經(jīng)營(yíng)范圍、資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益、人員總量等因素，自下而上開展各級(jí)企業(yè)管理人員定崗定編工作，對(duì)職責(zé)相近崗位進(jìn)行合并設(shè)置，壓減管理人員職數(shù)26.61%。全部管理人員“一人一崗”簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書，考核指標(biāo)圍繞交投集團(tuán)整體年度預(yù)期目標(biāo)及重點(diǎn)任務(wù)層層分解確定，完成了從傳統(tǒng)“身份管理”向市場(chǎng)化“崗位管理”的轉(zhuǎn)變。
干部競(jìng)崗，變“相馬”為“賽馬”。健全完善管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，常態(tài)化開展管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗。集團(tuán)總部崗位全部重置、人員全體起立，采取內(nèi)部競(jìng)聘方式配齊配強(qiáng)總部職能部門、事業(yè)部、中心干部33人，78戶權(quán)屬企業(yè)開展公開競(jìng)聘，因崗選人、因崗用人，2349人次脫穎而出，任職公司中高層管理崗位，鮮明樹立了看擔(dān)當(dāng)作為、重實(shí)干實(shí)績(jī)的用人導(dǎo)向，促進(jìn)形成了人才梯隊(duì)建設(shè)良性格局。
動(dòng)態(tài)調(diào)整，破“終身”立“目標(biāo)”。強(qiáng)化以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，制定出臺(tái)管理人員末等調(diào)整和不勝任退出制度，細(xì)化管理人員調(diào)整退出五類認(rèn)定結(jié)果32種具體情形，嚴(yán)格按照規(guī)定，對(duì)德、能、勤、績(jī)、廉與所任職務(wù)要求不符的231人次予以降級(jí)、降職、調(diào)離、免職處理，并對(duì)1名績(jī)效考核不合格的職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施市場(chǎng)化退出，調(diào)整退出人員占管理人員總數(shù)的14.45%，實(shí)施企業(yè)覆蓋面達(dá)100%，徹底打破了過去管理人員“只上不下”的頑疾，進(jìn)一步激發(fā)了各層級(jí)干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動(dòng)性。
多維體系構(gòu)建 深挖人才潛能
重塑崗位，夯“基礎(chǔ)”聚“合力”。以上率下開展機(jī)構(gòu)改革，結(jié)合提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率和充分挖掘人力資源潛力的可能性，合理確定交投集團(tuán)總部人員編制，將編制總額由168人壓減至100人，壓減比例40%。加強(qiáng)崗位體系建設(shè)，權(quán)屬企業(yè)結(jié)合實(shí)際，系統(tǒng)構(gòu)建管理、技術(shù)、技能等多序列職務(wù)職級(jí)并行通道，按照“按需設(shè)崗、因事設(shè)崗”原則，嚴(yán)格設(shè)置工作崗位，科學(xué)配備崗位人員，有效提升了整體人力資源配置的效率和水平。
傾力聚才，引“活水”潤(rùn)“沃土”。深入實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，用公平、公正、公開的環(huán)境吸引英才加盟，先后從央企和省內(nèi)大型國(guó)企市場(chǎng)化選聘職業(yè)經(jīng)理人22人，“社招+校招”引進(jìn)本科及以上學(xué)歷優(yōu)秀人才2484人。啟動(dòng)首期管理培訓(xùn)生項(xiàng)目，采用“AI面試”“自適應(yīng)測(cè)試”、半結(jié)構(gòu)化面試等方式，招募國(guó)內(nèi)外知名院校博士研究生2名、碩士研究生8名，為企業(yè)發(fā)展注入了源源不斷的生機(jī)與活力。
剛性考核，強(qiáng)“激勵(lì)”硬“約束”。健全完善并規(guī)范實(shí)施全員績(jī)效考核制度，圍繞部門職能和崗位職責(zé)，差異化確定考核指標(biāo)，客觀評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)。實(shí)行考核等級(jí)強(qiáng)制分布，最高等級(jí)人員占比不超過企業(yè)職工人數(shù)30%，最低等級(jí)人員占比不低于企業(yè)職工人數(shù)1%。強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用，對(duì)高績(jī)效員工職級(jí)優(yōu)先調(diào)整、職務(wù)優(yōu)先提拔、資源優(yōu)先分配，對(duì)“不合格”等級(jí)員工納入內(nèi)部待崗中心，針對(duì)性開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，培訓(xùn)后仍無(wú)法勝任崗位的，依據(jù)相關(guān)規(guī)定堅(jiān)決予以市場(chǎng)化退出。
多元政策賦能 撬動(dòng)管理支點(diǎn)
合理配置，用“創(chuàng)收”定“增收”。建立“一適應(yīng)、兩掛鉤”聯(lián)動(dòng)機(jī)制，靈活分類做好外部效益型、內(nèi)部效益型、支持保障型企業(yè)工資總額管理，對(duì)符合條件的企業(yè)實(shí)行工資總額預(yù)算周期制管理，年度或周期內(nèi)預(yù)算增長(zhǎng)與經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)增長(zhǎng)同向變化，確保工資總額向“任務(wù)重、效益好、考核優(yōu)、效能高”企業(yè)傾斜，“工資總額不是‘分’出來(lái)而是‘掙’出來(lái)”的理念深入人心。
優(yōu)化結(jié)構(gòu)，以“汗水”換“薪水”。堅(jiān)持以績(jī)定薪，打破平均主義，全面取消常規(guī)性、普惠性單項(xiàng)獎(jiǎng)金和不合規(guī)、不合理的津貼補(bǔ)貼、福利項(xiàng)目設(shè)置，逐步提高與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)工資占比，薪酬“固浮比”累計(jì)下降47.46%?？?jī)效工資嚴(yán)格根據(jù)考核結(jié)果差異化、精準(zhǔn)化確定，管理人員收入差距倍數(shù)由1.48倍拉大至2.7倍，多勞多得的市場(chǎng)化分配機(jī)制構(gòu)建形成，薪酬激勵(lì)牽引驅(qū)動(dòng)作用充分發(fā)揮。
精準(zhǔn)激勵(lì)，讓“能力”成“紅利”。強(qiáng)化核心關(guān)鍵人才正向激勵(lì)，出臺(tái)安家補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼、優(yōu)惠購(gòu)房、培養(yǎng)基金、科研經(jīng)費(fèi)支持等保障計(jì)劃，不斷優(yōu)化政策環(huán)境；試點(diǎn)設(shè)立董事長(zhǎng)或總經(jīng)理專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，在績(jī)效工資外給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)“高精尖”人才“精準(zhǔn)滴灌”；18戶權(quán)屬企業(yè)建立項(xiàng)目跟投、超額利潤(rùn)分享、科技型企業(yè)分紅等中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)骨干員工與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)、收益同享、事業(yè)同創(chuàng)，凝心共譜發(fā)展新篇。
