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彭華崗：企業(yè)全球化的十條黃金法則
作者：彭華崗，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長，國務(wù)院國資委原黨委委員、秘書長，總裁讀書會全國領(lǐng)讀者聯(lián)盟領(lǐng)讀導師。
來源：總裁讀書會（ID：winnerbook_club），本文為作者5月10日在“美好生活、書香中國”城市行南寧站上關(guān)于《出?！芬粫念I(lǐng)讀內(nèi)容。
我很榮幸今天在總裁讀書會上，為大家領(lǐng)讀《出海：聯(lián)想全球化20年實戰(zhàn)方法論》。
“不出海，就出局?！边@是近年來在中國企業(yè)界被廣泛討論并達成共識的重要話題。當今世界，百年未有之大變局，技術(shù)創(chuàng)新日新月異，關(guān)稅之戰(zhàn)此起彼伏，國際治理格局千變?nèi)f化，企業(yè)出海已經(jīng)成為必然趨勢。中國企業(yè)經(jīng)過40多年改革開放的鍛造，實力和能力具備出海的條件。
然而，出海并不意味著全球化。在全球化的道路上，我們大多數(shù)企業(yè)步履艱難?？梢哉f，聯(lián)想是中國企業(yè)全球化的先行者，從2004年并購IBM PC業(yè)務(wù)的大膽之舉，到如今在全球PC市場穩(wěn)居前列，并不斷拓展多元化業(yè)務(wù)，聯(lián)想的每一步都充滿挑戰(zhàn)與智慧。
這本書通過第三方視角，全面且深入地復盤這一歷程，不僅展現(xiàn)了聯(lián)想全球化過程中的艱辛與成就，提煉出一套可借鑒的實戰(zhàn)方法論。對于渴望在國際市場中嶄露頭角的中國企業(yè)而言，這是一本不可多得的行動指南。
這本書共十章，最后結(jié)語系統(tǒng)性歸納出十條企業(yè)出海的黃金法則。下面，我逐章為大家領(lǐng)讀這本書。
01 戰(zhàn)略：偶然與必然
這一章主要探討聯(lián)想全球化戰(zhàn)略的形成，分析其在全球化進程中做出的戰(zhàn)略選擇是如何在各種因素的交織下產(chǎn)生的，包括市場環(huán)境、行業(yè)趨勢、企業(yè)自身發(fā)展需求等，展現(xiàn)聯(lián)想戰(zhàn)略決策背后的邏輯和考量。
聯(lián)想的全球化戰(zhàn)略并非一蹴而就，而是在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中逐步成型。
20世紀末，國內(nèi)PC 市場競爭漸趨白熱化。聯(lián)想雖已在本土站穩(wěn)腳跟，但增長空間受限。與此同時，全球信息技術(shù)革命浪潮洶涌，國際市場蘊含著巨大機遇。聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志等管理層敏銳洞察到這一趨勢，開始思索如何突破地域局限。
在一次關(guān)鍵的戰(zhàn)略研討會上，團隊成員各抒己見，有人主張穩(wěn)健深耕國內(nèi)，有人力推大膽進軍海外。經(jīng)過激烈的爭論，結(jié)合對市場數(shù)據(jù)的深入分析，聯(lián)想決定踏上全球化征程。這一決策看似偶然，實則是基于企業(yè)長遠發(fā)展需求、行業(yè)發(fā)展規(guī)律以及對全球市場格局預判的必然選擇，開啟了聯(lián)想走向世界的宏大篇章。
02 交易：所求與所得
這一章詳細介紹聯(lián)想的幾次重大并購交易，講述在這些交易中，聯(lián)想的目標是什么，實際獲得了什么，以及交易過程中的挑戰(zhàn)、決策過程和后續(xù)的整合情況。
1.“搏命”式的收購IBM PC業(yè)務(wù)。
2004年，聯(lián)想對IBM PC業(yè)務(wù)的收購堪稱一場驚心動魄的“豪賭”。當時，IBM 在全球 PC 領(lǐng)域底蘊深厚，但其業(yè)務(wù)面臨轉(zhuǎn)型困境。聯(lián)想看到了其中的巨大潛力，若能成功收購，將一舉獲得IBM先進的技術(shù)、成熟的全球銷售渠道以及高端的品牌形象。
談判過程中，雙方在價格、知識產(chǎn)權(quán)、人員安置等問題上分歧嚴重。聯(lián)想團隊多次飛赴美國，與IBM團隊進行馬拉松式談判，為了一個關(guān)鍵條款，雙方從白天爭論到深夜，會議室氣氛劍拔弩張。
聯(lián)想最終以17.5億美元的代價完成收購。這筆交易讓聯(lián)想瞬間躋身全球PC行業(yè)前列，營收大幅增長，開啟了國際化的關(guān)鍵一步。
2.收購摩托羅拉移動后的敗退與重生。
2014年，聯(lián)想收購摩托羅拉移動，期望借此拓展智能手機業(yè)務(wù)的全球版圖。起初，市場對這一收購充滿期待，聯(lián)想投入大量資源整合業(yè)務(wù)。但現(xiàn)實給了聯(lián)想沉重一擊，由于對智能手機市場變化預估不足，整合過程中在技術(shù)融合、市場定位、營銷模式等方面出現(xiàn)諸多問題，導致市場份額不升反降，業(yè)績嚴重受挫。
在困境中，重新審視業(yè)務(wù)，重新梳理產(chǎn)品線，加大研發(fā)投入力度，推出貼合市場的新機型，經(jīng)過數(shù)年努力，逐漸在智能手機市場找回節(jié)奏，實現(xiàn)了從敗退到重生的艱難蛻變。
書中講了一個故事，為了在協(xié)議中約定專利引發(fā)訴訟的責任，楊元慶去谷歌總部簽訂收購協(xié)議。在車程最后30分鐘時，紐約的談判還沒談下來。直到車到停車場，雙方打開免提直接討論才有結(jié)果。
3.收購x86，變“廢”為寶。
收購x86服務(wù)器業(yè)務(wù)時，外界普遍不看好，認為這是個“燙手山芋”。x86服務(wù)器市場競爭激烈，被收購對象存在諸多問題。但聯(lián)想團隊經(jīng)過細致的盡職調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其在技術(shù)底層架構(gòu)、部分客戶資源等方面有可挖掘之處。收購后，聯(lián)想派遣精兵強將組建整合團隊，深入業(yè)務(wù)一線。他們優(yōu)化生產(chǎn)流程、降低成本，針對不同行業(yè)客戶需求定制解決方案，將原本看似“雞肋”的業(yè)務(wù)盤活，實現(xiàn)了盈利增長，成為聯(lián)想在企業(yè)級業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重要增長極。
03 治理：不只是接軌
并購完成后，如何構(gòu)建有效的治理體系成為聯(lián)想面臨的關(guān)鍵問題。書中介紹了聯(lián)想在香港上市如何為聯(lián)想打開國際化窗口，以及聯(lián)想在國際化公司治理能力方面的建設(shè)和提升，探討如何融合中西管理理念和治理模式，讓獨立董事真正發(fā)揮作用，還講述了楊元慶作為一位中國企業(yè)家在全球舞臺上的領(lǐng)導力成長與實踐。
早期聯(lián)想在香港上市后，面臨的一個重大問題是資本對中資企業(yè)的不信任。為了撕掉“暗箱操作”“不透明”的標簽，聯(lián)想派人到香港組建團隊，加大信息公開力度。主動選擇最嚴格的制度來約束自己，每個季度都主動披露業(yè)績（港交所要求每半年），最終獲得資本的認可。
作為一家融合中西文化，是有中國特色的國際化公司，聯(lián)想在早期治理中產(chǎn)生中西方不可避免的沖突，特別是第二任CEO阿梅里奧的強勢，使董事會面臨阿梅里奧和楊元慶二選一的局面。柳傳志回歸兩年多時間里，強調(diào)聯(lián)想要繼續(xù)推行“主人翁企業(yè)”文化，以融合職業(yè)經(jīng)理人機制與“主人企業(yè)”治理機制，發(fā)揮中西方治理模式的優(yōu)勢。事實上，在20年的國際化中，這種融合發(fā)揮了重要作用。
有位在IBM后來在聯(lián)想工作40年的丹麥員工，退休前給楊元慶寫了封信。信中寫道：很久以前，有一個年輕人，一直在找尋“生命至臻”……3月底，將是我作為聯(lián)想人工作的最后一天，但是我總覺得自己永遠都是聯(lián)想大家庭的一員。我取得了很多成就，也有很多美好的經(jīng)歷和回憶。我在為這家全球最值得尊敬的企業(yè)工作的過程中，找到了我的“生命至臻”。
聯(lián)想的執(zhí)行委員會（LEC）與全球領(lǐng)導團隊（GLT）為了讓戰(zhàn)略決策在充分科學和民主的制度下形成，聯(lián)想集團在2009年初正式成立聯(lián)想執(zhí)行委員會（LEC），以此作為內(nèi)部管理的最高決策機構(gòu)。從最初8人擴大到目前16人，來自5個國家。LEC會議并不實行少數(shù)服從多數(shù)的模式，而是力求所有人達成一致，若有爭議就在會下多溝通，將問題擺在桌面上充分討論。LEC會議每年召開8次，其中4次堅持以面對面的形式。
這么多年，聯(lián)想的LEC團隊去過印度、巴西、土耳其、俄羅斯、英國、意大利、日本等20多個國家。他們一起去與一線員工交流，考察區(qū)域銷售網(wǎng)點，也一起去游泳、看節(jié)目、坐火車。他們毫無保留地分享自己的見解，甚至是家庭瑣事。
聯(lián)想內(nèi)部管理機制的另一個重要形式是全球領(lǐng)導團隊（GLT）會議，這是LEC的擴大會議，每年舉辦一次，參會人員是由LEC會議每年篩選出來的100名左右副總裁及以上的管理者和董事會成員組成。
04 文化與人：“合金”的煉成
聯(lián)想在全球化過程中面臨的三種文化碰撞與融合，即老聯(lián)想文化強調(diào)拼搏進取、集體主義，IBM 文化注重規(guī)范嚴謹、技術(shù)至上，而海外當?shù)匚幕瘎t各具特色，像美國文化的創(chuàng)新開放、印度文化的多元包容等。
本章闡述聯(lián)想如何實現(xiàn)文化的融合與統(tǒng)一，打造全球網(wǎng)狀組織以適應(yīng)不同文化背景下的團隊協(xié)作。同時，介紹聯(lián)想的領(lǐng)導力培養(yǎng)體系與價值觀進化過程，以塑造適應(yīng)全球化的人才隊伍。
楊元慶對新聯(lián)想的文化整合提出三條原則：坦誠、尊重、妥協(xié)。聯(lián)想并不尋求利用收購者的主體地位，用東方文化去征服西方文化，同樣雙方的文化不應(yīng)該是一方去迎合另一方，在文化整合中，背景和價值觀的差異是必然存在的。這無關(guān)哪一方正確，唯一合理的方法，使雙方都看到差異，并愿意最終統(tǒng)一在企業(yè)的價值觀上。當東方遇見西方，實現(xiàn)文化融合的恰當方法，不是誰壓倒誰。而是重視差異、相互理解和尊重。
書中講道，聯(lián)想畢竟是一家根植于中國的公司，其企業(yè)文化特征以東方企業(yè)文化為主，但融入了西方企業(yè)文化，這兩種文化融合在一起就有一塊堅固的合金。
書中講了聯(lián)想的彈性工作制。聯(lián)想并不尋求嚴格控制員工的工作時間與工作地點，而是以效率、工作成果等其他維度指標來對員工進行考核。在聯(lián)想經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情景，一個員工居住在自己喜歡的城市為聯(lián)想工作，即便這個城市沒有聯(lián)想的辦公室。來自不同國家和區(qū)域的員工，被允許按照自己的時間計劃投入工作，員工們有極大的自由度選擇在什么時間到辦公室上班，什么時間下班、也可以選擇居家辦公。
05 產(chǎn)品：競爭的王道
這一章以ThinkPad 為例，講述聯(lián)想產(chǎn)品在全球市場的發(fā)展歷程，將其作為一個“證明題”展示聯(lián)想產(chǎn)品如何在國際市場上獲得認可。同時，介紹了聯(lián)想產(chǎn)品研發(fā)的“鐵三角”和“三級火箭”模式，以及在質(zhì)量把控上的“極限左移”理念。
聯(lián)想在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上構(gòu)建了中美日“創(chuàng)新鐵三角”，匯聚全球智慧，并投入大量資源進行新技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用，提升產(chǎn)品智能化和整體性能。同時，建立了“三級火箭”創(chuàng)新體系，產(chǎn)品事業(yè)部負責1—2 年的短期產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，聯(lián)想研究院進行2—5年的中長期前瞻性研究，聯(lián)想創(chuàng)投通過風險投資關(guān)注未來5—10年的遠期科技發(fā)展，形成了全方位、多層次的創(chuàng)新布局。
在質(zhì)量把控上，聯(lián)想秉持“極限左移”理念，將質(zhì)量控制前置到產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)等早期階段，從源頭保障產(chǎn)品質(zhì)量，使其產(chǎn)品在全球市場上具備強大的競爭力。
06 IT 整合：事關(guān)成敗
隨著全球化業(yè)務(wù)的拓展，IT系統(tǒng)的整合成為聯(lián)想提升運營效率的關(guān)鍵。書中詳細描述了聯(lián)想如何對原聯(lián)想和IBM PC業(yè)務(wù)的IT系統(tǒng)進行整合與優(yōu)化。
聯(lián)想耗時八年，將自研的IT系統(tǒng)在全球各個區(qū)域完整上線。這一過程中，聯(lián)想克服了不同地區(qū)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、業(yè)務(wù)流程差異等難題，實現(xiàn)了全球業(yè)務(wù)運營和管理在標準化、實時、高效的技術(shù)軌道上有序運行，為聯(lián)想全球化運營提供了堅實的技術(shù)保障，使全球各部門能夠高效協(xié)作，信息實時共享。
IT整合不僅是技術(shù)問題，而且是管理理念問題；不僅是管理問題，而且是不同地區(qū)法律法規(guī)合規(guī)問題。
07 供應(yīng)鏈：敏捷與韌性
這一章介紹了聯(lián)想如何通過與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同發(fā)展。聯(lián)想采用“自有工廠+ ODM”的混合制造模式，以及“全球資源/本地交付”的運營模式，既保障了供應(yīng)鏈的快速決策和高效運轉(zhuǎn)，又提高了制造靈活性。
聯(lián)想在全球擁有30多個制造基地，以聯(lián)想南方智能制造基地為藍本，復制其智能化管理能力，實現(xiàn)了高效生產(chǎn)。同時，聯(lián)想推動整個供應(yīng)鏈和生態(tài)圈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，協(xié)同打造敏捷供應(yīng)體系和“ESG + AI”綠色管理體系，有效應(yīng)對市場變化，降低成本，提升可持續(xù)發(fā)展能力。
對于是否投資建設(shè)自有工廠，聯(lián)想LEC會上進行過激烈討論。在最后環(huán)節(jié)，楊元慶提出一個問題：我們的愿景是做全球第一。如果我們有一天真的做到了全球第一，那么將是聯(lián)想的全球第一，還是仁寶、緯創(chuàng)資通和廣達的全球第一？爭論就此結(jié)束。
到去年，聯(lián)想集團在全球擁有30多個制造基地，合肥的“燈塔工廠”、天津的“零碳智造工廠”、深圳的“母本工廠”等。
我去過深圳的南方工廠，這是一座總建筑面積28萬平方米，總投資超過20億元的超級工廠。它的定位是聯(lián)想的全球“母本工廠”，承擔的使命有三項：率先應(yīng)用最先進技術(shù)，形成可復制、可推廣的方案，孵化創(chuàng)新理念和創(chuàng)新產(chǎn)品。代表聯(lián)想最先進生產(chǎn)力的一切技術(shù)、流程、方案等，最先在這里投入使用，形成被驗證、標準化、可復制的運作流程和解決方案后，再向全球輸出，而輸出的對象不限于聯(lián)想內(nèi)部工廠，還有外部合作工廠以及外部客戶。
08 市場：無限貼近本地
這一章闡述聯(lián)想在全球市場的本地化策略，強調(diào)深入了解本地市場需求、文化、法規(guī)等因素的重要性。
為推動全球業(yè)務(wù)智能化轉(zhuǎn)型，聯(lián)想提出one lenovo，打造“同一個聯(lián)想”全球品牌影響力，并通過“Global Might，Local Fight”落地項目，實現(xiàn)“全球創(chuàng)意”對“因地制宜”的賦能。
聯(lián)想既有總部定義的全球統(tǒng)一戰(zhàn)略，確保品牌形象和核心價值的一致性，又靈活下放市場策略，讓當?shù)貓F隊根據(jù)本地需求和習慣決策。比如在不同國家和地區(qū)，聯(lián)想根據(jù)當?shù)叵M者的使用習慣、審美偏好等，對產(chǎn)品外觀、功能進行本地化調(diào)整，使產(chǎn)品更貼合當?shù)厥袌鲂枨螅晒Υ蜷_并穩(wěn)固全球市場。
09 合規(guī)：生死攸關(guān)
合規(guī)是企業(yè)全球化運營的生命線。聯(lián)想高度重視合規(guī)管理，建立了覆蓋全球的合規(guī)體系。書中詳細介紹了聯(lián)想在國際貿(mào)易合規(guī)、數(shù)據(jù)安全合規(guī)、反腐敗合規(guī)等方面的實踐經(jīng)驗。
在國際貿(mào)易合規(guī)方面，聯(lián)想嚴格遵守各國的貿(mào)易法規(guī)和政策，加強對進出口業(yè)務(wù)的管理，確保貿(mào)易活動的合法性。
在數(shù)據(jù)安全合規(guī)方面，聯(lián)想制定了嚴格的數(shù)據(jù)保護政策，加強對用戶數(shù)據(jù)的安全管理，防止數(shù)據(jù)泄露和濫用。
在反腐敗合規(guī)方面，聯(lián)想建立了完善的內(nèi)部控制制度，加強對員工的廉潔教育，嚴厲打擊腐敗行為。
此外，聯(lián)想還積極參與國際合規(guī)標準的制定，提升了在國際合規(guī)領(lǐng)域的話語權(quán)。
10 ESG：責任的光芒
這一章介紹ESG理念在聯(lián)想全球化過程中的實踐和應(yīng)用，將其視為企業(yè)走向世界的通行證。講述聯(lián)想如何從供應(yīng)鏈生態(tài)入手，推動整個企業(yè)在環(huán)境可持續(xù)發(fā)展、社會責任履行和公司治理優(yōu)化方面的工作。強調(diào)尊重多元、包容不同群體在企業(yè)全球化中的重要性，展示聯(lián)想如何通過積極踐行ESG理念，提升企業(yè)的社會形象和可持續(xù)發(fā)展能力。
聯(lián)想供應(yīng)鏈ESG管理應(yīng)該說是非常出色的，具有四方面特點：
一是完善組織架構(gòu)。設(shè)立了全球供應(yīng)鏈（GSC）風險委員會、全球供應(yīng)鏈（GSC）ESG 指導委員會兩大委員會，以推動供應(yīng)鏈管理體系化、規(guī)范化。
二是嚴格準入管理與審核。增強供應(yīng)商行為約束，要求所有供應(yīng)商必須遵守《供應(yīng)商行為準則》和最新版《責任商業(yè)聯(lián)盟（RBA）行為準則》。對于新的生產(chǎn)型供應(yīng)商，聯(lián)想會根據(jù)他們的可持續(xù)發(fā)展政策，多個維度評估其能力。
三是開展交流與培訓活動。鼓勵供應(yīng)商主動履責，聯(lián)想已連續(xù)召開20屆全球供應(yīng)商大會。
四是科技助“綠”。數(shù)智化賦能供應(yīng)鏈綠色低碳轉(zhuǎn)型，聯(lián)想將自身的ESG實踐經(jīng)驗沉淀為全域數(shù)字化ESG 管理平臺――樂循（ESG Navigator），進而賦能整個供應(yīng)鏈及各行各業(yè)的碳減排，助力“中國制造”降低出海綠色成本。
11 結(jié)語：企業(yè)全球化的黃金法則
最后，本書基于對聯(lián)想集團的深度調(diào)研，歸納提煉出十條企業(yè)全球化的黃金法則。
戰(zhàn)略法則：勇爭第一，永爭第一。
并購法則：并購需要勇氣，成功的并購需要勇氣加能力。
治理法則：規(guī)范化和主人翁意識，一個也不能少。
文化法則：不是入模子，而是煉合金。
產(chǎn)品法則：創(chuàng)新靠研發(fā)，質(zhì)量靠“左移”。
IT 整合法則：信息化支撐全球化，IT和BT要一體化。
供應(yīng)鏈法則：混合制造、全球交付，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動生態(tài)共贏。
市場法則：全球本地化，本地全球化；Global Might，Local Fight。
合規(guī)法則：合規(guī)是生命線，合規(guī)不關(guān)乎掙錢，關(guān)乎聲譽乃至生死。
ESG 法則：ESG 不僅是必修課，而且是競爭力。
總之，《出?！愤@本書通過對聯(lián)想20年出海歷程的全面剖析，為中國企業(yè)出海提供了全方位、系統(tǒng)性的實戰(zhàn)方法論。無論是對戰(zhàn)略的思考、并購的策略，還是對文化融合、合規(guī)管理等方面，都能讓我們從中汲取寶貴經(jīng)驗，找到應(yīng)對出海挑戰(zhàn)的方法。
希望大家通過閱讀這本書，能對企業(yè)全球化有更深入的理解，也期待它能為正在或即將出海的中國企業(yè)提供有力的指導。
